东方电机：重构治理机制激活创新动能

国资报告 · 公众号 · · 2024-03-02 18:30

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文 · 本刊记者孟圆

《国资报告》杂志2024年第1期

成立于1958年的东方电气集团东方电机有限公司（简称：东方电机），是中国大型发电设备研究、设计、制造的骨干企业，也是全球清洁能源装备和服务的主要供应商。现已形成了“水、火、核、气、风、光”多电并举的产业发展格局。目前，东方电机累计发电装备产量超过6亿千瓦，约占中国发电装备总装机容量的1/4。白鹤滩百万千瓦水电机组，华龙一号、国和一号核能发电机等大国重器都产自这里。

在国企改革三年行动收官之年，东方电机成功入选“科改企业”，迎来了新的创新发展阶段。立足新发展阶段，东方电机坚持问题导向，聚焦解决长期制约发展的难题，紧盯科技创新方面的问题，制定了“12235”科改行动方案，开启了全面深化改革新征程。

时间的指针拨回到两年前，“十三五”末，东方电机营业收入历史性突破70亿元，主要运营指标达到行业第一。但距离圆梦“百亿东电”，实现几代东电人梦寐以求的梦想，还有很长的路要走。进入“十四五”，企业发展仍然面临着诸多问题，比如科技创新顶层规划能力不足、部分产业技术领域存在短板，产品成本率、管理费用率偏高，新产业盈利能力弱、抗风险能力差，人才队伍能力不匹配高质量发展需要等。

东方电机“十四五”发展规划，明确提出打造“百亿东电”“五型企业”。“12235”科改行动就是牢牢把握住“百亿东电、世界一流”这个目标，通过业务流程与组织机构“两个重构”，深化市场化经营机制改革与激发科技创新动能“双轮驱动”，坚持党的领导，加强党的建设、完善公司治理体系、营造创新文化氛围“三个支撑”，打造创新驱动、绿色低碳、数字智慧、制造服务、质量效益型“五型企业”。

“12235”科改行动，蕴含了东方电机进一步提升科技创新能力和企业核心竞争力的决心和智慧。这背后是企业对市场环境的深刻洞察，对内部潜力的重新挖掘。

业务流程与组织机构“双重构”

打造“1+2+5”平台型企业

推动业务流程和组织机构“双重构”，啃下体制机制改革的硬骨头，这将是一项艰难的变革，但却能打造一个更加灵活高效、更适合装备制造行业的平台型企业架构。

东方电机厂区

东方电机深度策划，抓住产业发展需求，明确组织架构优化方向。在此基础上，创新提出职能服务化、研发集中化、产业一体化的“1+2+5”平台型组织架构模式。这个模型的核心是建设一个以一级流程为核心，两个平台和五个核心机制为辅助的组织结构。一级流程是公司的主要业务流程，如生产、销售、研发等。两个平台包括面向不同产业的客户群体，坚持让听得见炮火的人呼唤炮火，以事业部、分公司、子公司等形式为主，构建具有产业发展自主权的产业前台；组建为产业前台提供支持、服务、监督的研发中心、项目管理中心等产业后台。五个核心机制则指的是保障两个平台运行的管理运营机制，包括集中与共享机制、激励与约束机制等。此举有效提升了资源使用效率，增强了企业对市场变化的响应能力。

体制机制改革要推进，但是企业日常经营不能受到大冲击。东方电机采用分段实施的策略，逐步推进变革，确保过渡平稳和效果最大化。2022—2023年，东方电机将新产业全部封装进入7个独立经营体，与市场营销中心等部门共同组成前台架构；成立了研发中心、项目管理中心、数字化智能制造部等部门，形成了后台架构；2023年12月，东方电机业务流程框架架构也按期完成，业务及管理模式全面升级，实现组织的横向集成，提升了横向协同能力，为企业管理体系建设、运营持续优化奠定了坚实的基础。至此，企业顺利完成了平台型组织的框架搭建工作。

这些重构策略推动了公司的核心业务进一步聚焦，更是夯实了企业多元化发展、高效发展的基础。

“通过‘两个重构’，东方电机成功构建了更加高效的企业组织架构，为实现更高水平的科技自立自强和更高质量的发展提供了坚实支撑。”东方电机党委书记、董事长王军对《国资报告》记者说。

深化市场化经营机制改革

激发企业活力和发展动力

搬走“铁交椅”，打破“铁饭碗”，自上而下推进市场经营机制，是科改企业的改革要务。

东方电机开始分步实施“市场化”经营机制改革。率先在7个独立经营体中创新实施任期制契约化改革，切实做到“有任期、明责任”“有契约、严考核”，通过“强激励、硬约束” 以上率下，以点带面，有效激发领导人员干事创业热情。在尝到改革的甜头后，2022年，东方电机大胆开展“揭榜挂帅”选正职，正职“点将组阁”搭班子竞聘上岗，12名独立经营体正职参加“揭榜挂帅”，37名副职参加“组阁竞聘”，构建起更加协调和高效的管理团队，开启了独立经营体第二个任期。全面开展母公司中层领导人员“全体起立、竞聘坐下”，彻底搬走了“官位铁交椅”，真正让能者上、庸者下、劣者汰，充分调动干部职工的内生动力。

管理层市场化用人机制的成功，让企业改革决心与信心更加强烈。东方电机进一步深化了全员市场化改革。

谋定而后动。东方电机建立了用工市场化改革指标评估模型，强化穿透执行，确保改革举措层层落实。在此基础上，实行全体员工考核结果强制分布，对考核排名靠后的跟进实施培训、调岗或提出协商解除劳动合同，打破“铁饭碗”。在管理人员中实行“揭指标竞聘，带契约上岗”。末等调整、不胜任退出占比达7%。同时，强化员工试用期、试岗期、劳动合同期考核管理，实施量化考核，实现“优胜劣汰、能进能出”。

大型发电装备行业首个定子冲片绿色“无人车间”

加强用工需求分析和现状盘点，用工计划重点向技术研发岗位、成长产业和战略性新兴产业倾斜。实施“学徒制”“订单式”等培养模式，持续提升人员流入质量。搭建内部招聘平台，建立内部“人才池”，通过轮岗交流等方式，培养复合型人才。

“我们通过市场化的选人用人，提升了企业管理者干事创业活力和动力，大幅推动了用工市场化改革提质扩面。近三年来，东方电机全员劳动生产率增幅57%，人均营业收入增幅43%，人工成本利润率增加18%。”王军说。

系统推进机制体制变革

充分激发科技创新潜能

激发科技创新活力是“科改行动”的重要内容。东方电机将科技创新体系改革作为激活创新活力的重要支撑，突出问题导向、市场导向、发展导向和兴趣导向，构建涵盖出题、答题、评价、应用的“1+N”科技创新体系，系统回答了科研“做什么、谁来做、怎么做、如何评、如何用”五个核心问题，指引企业科技创新和技术发展方向，做好科技创新“出卷人”“答卷人”“阅卷人”。

“开门纳谏”听意见，做好科技创新“出卷人”。 为了进一步赋能科技创新，让科技创新立项更加贴近用户需求、市场需求和技术发展需求，东方电机面向社会大众，包括外部用户单位、相关高校、科研院所、行业专家，以及公司内部市场部门、服务部门、业务部门、广大职工广泛征集科研课题建议共400余项，结合国家政策导向、集团要求和企业发展需求、产品技术短板弱项、产业和市场需要等，制定出包含113项课题的科研指南，做好了科技创新的“出卷人”，确保科技创新工作真正解决实际问题、真正提升基础能力、真正服务发展需要。

管理创新、松绑赋能，做好科技创新“答卷人”。 要想挖掘科研人员的创新潜能，就要为技术人员潜心研究创造良好的环境。东方电机通过建设数字化研发创新平台，固化知识和经验、规范准则和流程，把研发人员从大量重复繁琐的工作中解放出来。同时，广泛开展跨专业协作研究，成果、收益与风险共担，有效激发科研人员积极性。为了实现资源共享，东方电机还建立校企创新联合体，与行业知名高校、科研院所和研究团队开展滚动式、迭代式的出题和攻关、协同创新。以创新联合体为依托，建立人才联合培养机制；以任务为目标，柔性引进高层次人才。这些举措，有效激发了企业科技创新活力。

以成果分类评价明确价值导向，做好科技创新“阅卷人”。 为了提升科技成果转化和应用，东方电机充分发挥科技成果评价“指挥棒”的作用，建立了分类评价标准、原则，建立了成果评价完整指标，完善科技成果奖评价标准。针对基础研究类课题、应用研究类课题、产品开发类课题的不同特点，采用各有侧重的评价维度，改变唯重大项目的评价模式，树立重视基础科研和前瞻性技术的价值导向，解决了基础性和前瞻性科研“重要不紧急、该干没人干”的问题。东方电机还引入第三方评价机制，组织与创新联合体单位学术交流互动，定期开展协同创新成果阶段性评价和验收；设置合理的后评价及市场应用评价准则，科研考核从单一完成率转变为课题立项、过程、成果等综合绩效评价。

在科技成果高质量供给与转化应用环节，东方电机以建设技术标准化体系为抓手，将科研成果固化在技术标准之中，通过成果应用体系建设、鼓励成果开放共享，通过科研指南目标设置和创新联合体的成果要求体现应用导向，让研发成果应用“始于用户、终于用户”有效闭环。

与此同时，东方电机大力优化科技管理体制机制，制定《科研立项管理办法》《科研工作管理办法》《科技揭榜挂帅工作管理办法》等多项制度，简化课题立项管理，分类分级管理科研项目。科技创新基金激励向基础性、创新性、急迫性的研究倾斜，优化“揭榜挂帅”项目模式，让科研人员在成果转化中享有更大自主权和分配权。推行技术总师管理机制，设置副总工程师、专业总师职位序列，优化专业职务晋升机制，畅通科研技术人员发展通道。

“为充分激发科技创新动力，我们系统推进科研体系的机制体制变革。着手改革内部的科研管理体制，引入更加灵活和高效的研发项目管理方式，狠抓知识产权激励保护，着力构建有利于科技创新的环境。”东方电机党委副书记、总经理鄢志勇说。

500兆瓦冲击式水电机组转轮增材制造

近三年，东方电机研发投入强度保持在5%以上，年均增长17.9%。科研指南项目2023年立项完成率达到100%。一系列科研攻关取得重大突破。150兆瓦级大型冲击式转轮实现工程应用，500兆瓦高水头大容量冲击式转轮填补多项国内技术空白，具有完全自主知识产权的抽水蓄能机组研制和调试技术体系系统构建，开启了我国水电产业高质量发展新篇章。“600兆瓦示范快堆”核能发电机成功研制，第三代1000兆瓦等级汽轮发电机完成开发，推动我国热力发电技术进步。全球最大18兆瓦海上直驱风电电机成功下线，13兆瓦海上风电机组成功并网。自主研制的风电电机先后创造海上最大、陆上最大、海拔最高三项纪录。首个大型引水工程水泵完成无水调试，国内工业领域首个吨级高温蒸汽热泵系统填补行业空白，首批全国产化屏蔽式炉水循环泵成功应用，国内首台半转速隐极调相机成功研制，实现分布式调相机机型全覆盖，战略性新兴产业打造高质量发展新引擎。

“科改行动实施以来，东方电机始终坚持党的领导，不断加强党的建设，坚持发挥党委‘把方向、管大局、保落实’领导作用，切实将党的领导融入公司治理，系统梳理‘三重一大’管理体系，体系化推进董事会规范建设与运行管理，持续释放治理效能。不断加强改革氛围营造，持续引导广大职工正确认识改革、大力支持改革、积极参与改革。”王军说。

“12235”科改行动实施两年来，东方电机营业收入、利润总额、新生效订货等主要经济指标持续保持两位数增长。2023年营业收入历史性跨越百亿关口，“百亿东电”梦想成真。利润总额同比增长17.21%，新生效订货同比增长28.81%，均创近年来新高。

下一步，东方电机将持续发扬主动作为、锐意进取的精神，以改革促创新，努力打造改革创新的样板和标兵，不断提高核心竞争力，增强核心功能，加快创建经济效益好、创新能力强、运营质量优、人才队伍精、品牌形象佳的世界一流能源装备企业。

东方电机：重构治理机制 激活创新动能

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