增量放缓、产能过剩、竞争激烈......近年来，建筑工程行业发展形势严峻。市场瞬息万变，以快制快，方能制胜。湖南建投集团旗下的湖南交通国际经济工程合作有限公司(简称“交通国合”)打破固有思路，创新实施扁平化管理模式，通过优化组织架构、坚持“放”“管”结合、强化精细化管理，于变局中开新局，降低管理成本，保持竞争优势，全力驰出可持续发展加速度。据统计，交通国合连续几年业务承接、营收、利润等指标逆势上扬，年均逾10%的增速。交通国合优化组织架构，实行“公司总部一项目部一施工班组”管理架构，各项目负责人由公司总部直接任命与管理。优化之后，公司组织结构更加清晰简洁，总部部门与部门之间、部门与项目之间的信息传递更加及时、快速、准确，有效缩短了项目管理“决策半径”。决策流程短，效率高。“一线已经研究透了的事情，项目经理可以直接跟总部决策层汇报，敲定后就能执行。”交通国合党委书记、董事长周强说。“正是因为扁平化管理，项目经理和公司决策层的距离缩短了，流程减少了，沟通也更加顺畅了。”谈到扁平化管理，负责茶江三标项目的项目经理张晓东深有体会。张晓东2018年通过竞聘上岗，成为平益高速的项目经理，先后在平益、长益、衡永、茶江等告诉公路4个项目担任项目经理。在负责衡永三标项目期间，他所在的项目部通过多次与公司决策层直接沟通，无论在项目质量、进度或是效益上均取得亮眼成绩。
衡永三标祁东东枢纽互通有一座现浇箱梁桥，是该标段的控制性工程，按照原计划，该现浇箱梁施工的钢管桩基础、满堂支架以及混凝土浇筑分别由三个劳务队伍施工，项目部结合以往经验，考虑到交叉施工势必会影响施工进度、增大协调难度，同时单项招标也会加大施工成本，便主动与总部相关负责人直接沟通，最终公司决定采用整体招标。2022年年底，该桥梁如期贯通。衡永三标荣获衡永高速2001、2022、2023年度“优秀项目经理部”的称号，这也是衡永高速唯一一个连续三年蝉联此殊荣的项目部。为确保部门高效协作，提升运营效率，一方面，交通国合明晰各部门的权责界限，确保各司其职。另一方面，建立以项目为中心的部门协作机制，打破部门壁垒，提高部门协同，提升工作效率。此外，精简人员配置，通过竞聘择优组建项目管理团队，统筹调控项目人员的配置，做到人岗匹配、人尽其才，有效降低管理成本和项目人工成本。据统计，近3年，公司国内施工业务板块年均产值超20亿元，年均从业人数为215人，人均年产值达900多万元。要让听得到炮声的人来指挥战斗，而不是让有权力的人闭门作决策。坚持适当的“放”。交通国合把更多资源下沉到一线，并给予一线自主决策空间，让项目团队积极参与项目决策与管理。项目团队可以根据实际情况，灵活调整施工策略、进度安排、人力物力资源配置等，并在团队协作、风险管理等方面具有较大的自主权与灵活性。就资源分配而言，张晓东说：“项目部可以根据项目需求和施工团队的实力与专长，自主决定如何分配任务和资源。”衡永三标项目的主要工程量集中在祁东东枢纽互通，拌合站到互通之间桥涵构造物施工的进度对整个项目工期至关重要。为顺利推动项目进展，项目部将实力强、信誉好的施工班组安排在关键线路上。正是因为决策合理及时，衡永三标段在衡永高速全线率先完成第一根立柱、第一片盖梁、第一片箱梁预制、第一片箱梁架设等“数个第一”。
此外，交通国合形成了一套健全完善的培训交底机制，将成本、招采、资产、安质、财务等管理重点向项目管理团队进行培训与交底。定期组织开展各类培训、制定合理的薪酬体系和绩效考核制度、打通晋升渠道等，不断激发员工的创造力与干事创业的活力。
坚持有序的“管”。交通国合对国内工程施工项目实行一“管”到底，从项目策划、实施到最终验收，每一个环节的实施都严格用制度规范化，项目质量与进度更加可控。此外，突出抓好对具体工作流程的梳理与完善，通过细致入微的管理制度和业务管控流程，公司不仅对国内工程项目的管理效率得到了有效提升，还加强了对项目风险的监控和预警能力，确保了国内工程施工业务的规范运作。强化风险管控能力。公司通过实施法务合规集中管理和审计监督独立运行，将风险信息有效集中起来进行分析、评估与处理，提高决策层制定风险应对策略的有效性与及时性，提高风险抵御能力和风险管理水平，为项目的顺利推进提供有力保障。除了优化组织结构，交通国合做足“绣花针”功夫，耐心细致“打磨”每一个环节，以精细化管理对人力、物力、财力等资源进行精准规划与调度，为项目实施节约大量的时间与资源，把控项目质量，拉满项目“进度条”，实现降本增效，同时为公司发展创造出更多的盈利空间。“从项目策划、成本管理到安全质量管理等，公司实施精细化管理涵盖了方方面面，均取得了较好的成效。”周强说。项目策划更规范。项目中标后，由交通国合相关负责人牵头，以安质部、技术部、合同部、项目筹备组人员为主，联合组成项目策划小组，共同完成项目前期现场踏勘、项目策划书的编制。在项目策划的基础上，由公司合同部牵头，组织项目商务策划，重点从项目分包分供模式、风险识别、盈亏分析、优化设计、开源节流、税务筹划等方面给予指导。近年来，通过强化项目策划及商务策划，平均每年为项目节约成本2000万元以上。成本控制更严格。交通国合将成本预算与目标责任管理机制规范化，对项目结算、单价、签证以及补偿等方面层层严格审核把关，防止“跑、冒、滴、漏”现象发生，经初步测算，通过审核把关，每年节约项目成本达600万元以上。生产管理更深入。公司总部参与到每个项目进度计划编制中，配合完成项目进度计划的编制审批，有效掌握、监管各项目的施工进度，及时帮助指导项目纠偏。安全质量更扎实。公司安质部每月深入施工现场，协助联点领导进行检查，真实、准确、及时掌握各个项目质量安全管控动态，确保了项目质安状况在公司层面的底数清、情况明。针对发现的问题，公司决策层能快速作出决策，直接发出指令，加快隐患整改的速度，提高了质安管理效率和水平。此外，交通国合实行总部、项目部两级分级采购模式，通过合理设置上限价、大宗材料集采以及规范零星材料招采等手段有效管控项目成本；规范会计核算，在总部主体下设各项目单独账簿，为实施扁平化管理奠定信息基础；实施资金归集管理，将项目盈余资金及时收归公司总部，改善资金运作效率。交通国合公司表示，在今后的一段时间内，将持续探索扁平化管理模式，在建设人才队伍、建立项目管理信息系统、强化项目精细化管控水平等方面持续发力，并向海外项目管理延伸，促进各项业务稳健发展。
