年销售额20亿，将用户关系维护到极致，这家公司是如何做到的？

从2009年到2013年间大浪淘沙，大量垂直电商出局：红孩子、乐蜂网被收购、维棉倒闭、凡客诚品势微，这些风光一时的电商都已无人提起。

但是近两年母婴电商的被关注度不断提升，孩子王正好抓住了升级的窗口期，以既没有传统包袱、同时也未在垂直电商领域冒进，而是将传统零售和电商的优势相融合，从最开始建立了一个不存在线上线下内部博弈的零售体系。

2009年12月18日，孩子王首家旗舰店在南京开业。随后5年该公司发展迅速。截止2014年底，孩子王在全国8个省、2个直辖市建立了85家实体店，年销售总额约20亿元，年均增长率达50%。

孩子王的会员数和客单价都持续上升。到2014年底，会员数量已达300多万。独具特色的会员管理方式和能力，使孩子王与会员建立了高粘性的关系，企业也因此获得丰厚回报。据统计，会员销售额已占总销售的93%，会员转化率达到60%，远远高于其他互联网公司。

对于孩子王为何如此受顾客喜爱，徐伟宏开店模式进行了简单介绍：

1、孩子王店铺的面积是普通母婴店的30倍

2、店铺只开在新家庭聚集的地方，例如万达、万象城等shoppingmall中

3、第三，产品的丰富性，几千平米的空间充满了孕妇婴儿、儿童有关的各种商品，满足了用户一站式购物需求

4、店铺内提供良好的服务，孩子也可以推着小型购物车选购，而且每个店都设有早教、舞蹈课、钢琴课、新妈妈培训等课程和活动，这些活动有免费的，也有收费的，每天单个孩子王的店铺中至少办3场活动。

徐伟宏表示，孩子王线下店的几个特征并非是凭空而来，而是进行了深入调研和思考。而孩子王的超大店面和超级丰富的产品以及附带的娱乐设施能够充分满足用户的需求，提高了用户的购买效率。

我们只服务我们的会员，我们不在乎是否所有人都听过孩子王，我们在线上广告上的投入很少。孩子王的会员制是建立在“创造用户价值”这一战略下的，而我们为用户创造的价值通过孩子王产品和服务的销售情况体现出来。

每一年对孩子王都一样，因为我们将这个市场看成‘两万块’，而不是两万亿元，这样就不会受宏观市场的影响了。‘两万’块的含义是一个家庭每年为0到3岁的婴幼儿所有消费的总额，这是一个计算出来的大概数据。

我们只关心会员购买的孩子王的产品和服务在他整体母婴消费中所占的比例是多少。所以我们会寻找用户每一个需求或者新增需求，通过满足用户这些需求来创造新的价值和消费。徐伟宏还认为，哪怕母婴零售的市场规模从两万亿元变为一万五千亿元对孩子王的发展也不会有特别大的影响。

为了充分满足新家庭消费的需求，孩子王进行了产业延伸。但是和众多母婴电商不同，孩子王延伸的不仅仅是商品品类，更多的是根据本地生活服务、地理位置考虑适合的延伸产业。

徐伟宏强调：“孩子王不是因为购买用户中女性群体占比高就向服装、化妆品这些女性用品延伸。孩子王不做这种杂乱无章、没有被分类的生意。”

徐伟宏认为，马云提出来的“新零售”，提到线上线下物流支付融合在一起。以前是卖商品的第二次服务，第三次正是因为说不清楚所以才叫新零售。我相信，“新零售”只是一个新的提法，其本质还是要回到如何真正基于服务用户去创造新的价值。

他表示，未来零售应走向“全渠道+数字化”，全渠道不是简单地线上线下融合，而是基于数据全方位、多样化、个性化地满足顾客需求；数字化则更多强调技术驱动，通过数据运用、分享，创造价值。

很多人认为，全渠道是指渠道思维。我认为，不是线上的公司做一个实体店就是全渠道。我们的全渠道其实有三个目标：数字化即共享、效率、在线。

一是希望线上线下数字化的融合，随时随地解决时间、地点的问题。要求实名，我不知道你是谁，不是我的用户，我不服务；

二是解决资源如何在流动中被安排的问题；三是实现点对点的连接，这是我们基于全渠道的布局。

另外，在这个过程中还要解决效率的问题，他觉得，“新零售”第一个是指彻底的数字化，基于用户的部分，是服务创造出来的。像孩子王做相对细分领域，服务则是我们唯一的标签。而如何基于自己行业、基于服务队行业的价值，从而去提升对消费者和产业的理解

在这个充满机会的“小”时代，唯有那些真正 以顾客为根本，并具备精细化营销能力的零售企业才能走出困境，与顾客建立一种崭新的联系，并从中获得巨大的发展新动力。

值得大家高兴的是，这次派代电商年会也请到了孩子王CEO徐伟宏（确定）作为上台嘉宾。参与“展望新零售下的商业格局与魅力（深度对话 ）”的圆桌互动。

一同参与深度对话的还有，派代网总裁邢孔育（确定），有赞创始人白鸦（确定），永辉超级物种合伙人张轩宁（拟邀）。

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