开了个人

如果一个不懂产品的人不想被说服的时候，此时要做的就是放弃努力，然后结束这场沟通。

以上，是我在产品工作中的一个原则，因为踩过太多坑。

你们也知道，我一直在给一些公司提供产品顾问服务，除了常规的方案陪跑、咨询建议、以及团队治理外，有时候还得干些脏活儿。

比如，帮他们开掉一个人。

从 6 月份开始我一直在跟一个项目，这家公司的产品在过去半年里有不错的增长，用户数据和营收数据也都很漂亮，并伴随着团队的扩张。

当时老板找到我是希望能帮他们在产品迭代流程上做一些 SOP 方案，同时也给产品规划提供一些方向建议。

过程中我发现一个比较严重的问题，就是这个产品团队的决策通常都是运营负责人在把关。

原因很简单，在他们公司的组织架构中，产品部被划在了运营大部门下，产品一号位是汇报给运营负责人的。

这种结构存在有半年多的时间了，但最近几个月情况不怎么好。

比如，所有产品决策都是运营导向，有些甚至毫无逻辑可言。最终结果，就是运营 KPI 达成了，但产品体验越来越糟。

你可能会好奇，既然如此，那他们的用户数据和营收数据为什么还有增长呢？

说得直白点，就是他们把平台上的商品做得足够有性价比，比同品类商品价格都要低 20%。

作为一个细分领域的垂直电商产品，他们会去找一些白牌商品在平台上卖，主要发展低线市场。 这里说的低线还不是三四线，而是五六线打底，甚至更往下。

业务有增长离不开两个大前提，一个是物流快递已经进入全国市场毛细血管级别，另一个就是扫街地推模式。

说得再直白点，就是以前物流快递覆盖不到的地方现在都能送货了，还有就是领一个鸡蛋就愿意下载注册一个 App。

他们为了降低获客成本，甚至直接保养了一家养鸡场，鸡蛋直接都是直接运到地推人员手上。

业务说完了，那他们的运营导向决策有多离谱呢？

比如，进入 App 首页强制弹出一个运营活动窗口，并且还不能关闭，只能点击进入了解活动详情，然后才能看到关闭按钮。

这么一来，活动页面打开率 100%，流量敞口大了，转化率就有提升。

你看，这种操作下的运营 KPI 能不漂亮么。

很快，他们也收到了一些用户投诉，但大多数都被运营负责人拦下了。老板虽然知道，但也没有什么好办法，谁叫业务有增长呢。

明眼人都知道，这并不是一种健康的增长。

我当初之所以接了这个合作，其实主要目的是想了解下这个从未接触过的市场，想知道背后的用户洞察和业务策略。

实际聊完一圈我发现，其实公司内部对这个运营负责人已经不满很久了，但也都拿他没办法。

产品团队多次和他沟通和商讨，最后的结论都是按他的做。

产品一号位也很无奈，如果不是受制于这种组织结构的关系，他早就指着对方鼻子骂了。

他说，每次跟运营负责人聊天都有一种感觉，即便你逻辑占理、数据占理、方法占理，但对方就是一副不想被说服的状态。

无论你怎么努力，做 PPT 也好，写文字资料也好，都无济于事。

后来我跟他们老板聊了一次，开门见山就说，如果把产品团队独立出来和运营成为一个平行部门，怎么样？

老板微微一笑说，我觉得挺好。

从他的笑容中我似乎明白了什么，原来我是自己就是那把上好膛的枪。

他们碍于情面不愿意做的事，就宁可花钱请外面的人来做，不仅方法效率到位，还能一箭双雕。

我想了想，也是，拿人钱财，替人消灾。

于是，我就主导了这场组织架构优化，借老板的默许开启了一场产品独立运动。

重新设置了产品团队的工作目标、人员分工、迭代 SOP、需求管理规范、以及 PRD 规范和评审会规范，并且帮原来的产品一号位打造影响力。

紧接着，开始在全公司范围内推广这套新机制。

虽然全部在线上完成，虽然我只参加了几次视频会议和电话会议，但效果明显不错。

一个月后，那个运营负责人就离职了。

我不知道他为什么离职，但不排除因为这次变化造成的影响。可能有人觉得这很残酷，但这就是现实。

从最近半个月的反馈来看，产品团队的工作效率高了很多，决策也变得合理了。

产品决策机制从运营负责人一人揽权变成了产品、技术、运营、老板的共识性决策。

某种程度上说，我是帮老板开了个人。

也难怪，合作结束后老板非常痛快地付清了尾款，而且说下次我去当地要请我吃饭。

通过这件事，其实我还是想表达最开始提的那个观点， 如果一个不懂产品的人不想被说服的时候，此时要做的就是放弃努力。

就像当初这个产品团队，当他们尝试通过 PPT、文档、口舌去说服运营负责人时，这就是一种徒劳。

当一个人不想被说服，且又缺乏专业判断时，他的立场就是有问题的。

可能有人觉得我当了一次坏人，也有人觉得我做了一件好事。

无所谓了，这些都是产品工作的常态。

有时候，我觉得自己像是一个背满武器的雇佣兵，总是去特定的战场帮别人解决问题。

然后，把这些经验带回来形成体系化的方法，再通过产品训练营交付给其他人。

这种正向循环，也挺好。

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