如果一个不懂产品的人不想被说服的时候,此时要做的就是放弃努力,然后结束这场沟通。
以上,是我在产品工作中的一个原则,因为踩过太多坑。
你们也知道,我一直在给一些公司提供产品顾问服务,除了常规的方案陪跑、咨询建议、以及团队治理外,有时候还得干些脏活儿。
比如,帮他们开掉一个人。
从 6 月份开始我一直在跟一个项目,这家公司的产品在过去半年里有不错的增长,用户数据和营收数据也都很漂亮,并伴随着团队的扩张。
当时老板找到我是希望能帮他们在产品迭代流程上做一些 SOP 方案,同时也给产品规划提供一些方向建议。
过程中我发现一个比较严重的问题,就是这个产品团队的决策通常都是运营负责人在把关。
原因很简单,在他们公司的组织架构中,产品部被划在了运营大部门下,产品一号位是汇报给运营负责人的。
这种结构存在有半年多的时间了,但最近几个月情况不怎么好。
比如,所有产品决策都是运营导向,有些甚至毫无逻辑可言。最终结果,就是运营 KPI 达成了,但产品体验越来越糟。
你可能会好奇,既然如此,那他们的用户数据和营收数据为什么还有增长呢?
说得直白点,就是他们把平台上的商品做得足够有性价比,比同品类商品价格都要低 20%。
作为一个细分领域的垂直电商产品,他们会去找一些白牌商品在平台上卖,主要发展低线市场。这里说的低线还不是三四线,而是五六线打底,甚至更往下。
业务有增长离不开两个大前提,一个是物流快递已经进入全国市场毛细血管级别,另一个就是扫街地推模式。
说得再直白点,就是以前物流快递覆盖不到的地方现在都能送货了,还有就是领一个鸡蛋就愿意下载注册一个 App。
他们为了降低获客成本,甚至直接保养了一家养鸡场,鸡蛋直接都是直接运到地推人员手上。
业务说完了,那他们的运营导向决策有多离谱呢?
比如,进入 App 首页强制弹出一个运营活动窗口,并且还不能关闭,只能点击进入了解活动详情,然后才能看到关闭按钮。
这么一来,活动页面打开率 100%,流量敞口大了,转化率就有提升。
你看,这种操作下的运营 KPI 能不漂亮么。
很快,他们也收到了一些用户投诉,但大多数都被运营负责人拦下了。老板虽然知道,但也没有什么好办法,谁叫业务有增长呢。
明眼人都知道,这并不是一种健康的增长。
我当初之所以接了这个合作,其实主要目的是想了解下这个从未接触过的市场,想知道背后的用户洞察和业务策略。
实际聊完一圈我发现,其实公司内部对这个运营负责人已经不满很久了,但也都拿他没办法。
产品团队多次和他沟通和商讨,最后的结论都是按他的做。
产品一号位也很无奈,如果不是受制于这种组织结构的关系,他早就指着对方鼻子骂了。
他说,每次跟运营负责人聊天都有一种感觉,即便你逻辑占理、数据占理、方法占理,但对方就是一副不想被说服的状态。
无论你怎么努力,做 PPT 也好,写文字资料也好,都无济于事。
后来我跟他们老板聊了一次,开门见山就说,如果把产品团队独立出来和运营成为一个平行部门,怎么样?
老板微微一笑说,我觉得挺好。
从他的笑容中我似乎明白了什么,原来我是自己就是那把上好膛的枪。
他们碍于情面不愿意做的事,就宁可花钱请外面的人来做,不仅方法效率到位,还能一箭双雕。
我想了想,也是,拿人钱财,替人消灾。
于是,我就主导了这场组织架构优化,借老板的默许开启了一场产品独立运动。
重新设置了产品团队的工作目标、人员分工、迭代 SOP、需求管理规范、以及 PRD 规范和评审会规范,并且帮原来的产品一号位打造影响力。
紧接着,开始在全公司范围内推广这套新机制。
虽然全部在线上完成,虽然我只参加了几次视频会议和电话会议,但效果明显不错。
一个月后,那个运营负责人就离职了。
我不知道他为什么离职,但不排除因为这次变化造成的影响。可能有人觉得这很残酷,但这就是现实。
从最近半个月的反馈来看,产品团队的工作效率高了很多,决策也变得合理了。
产品决策机制从运营负责人一人揽权变成了产品、技术、运营、老板的共识性决策。
某种程度上说,我是帮老板开了个人。
也难怪,合作结束后老板非常痛快地付清了尾款,而且说下次我去当地要请我吃饭。
通过这件事,其实我还是想表达最开始提的那个观点,如果一个不懂产品的人不想被说服的时候,此时要做的就是放弃努力。
就像当初这个产品团队,当他们尝试通过 PPT、文档、口舌去说服运营负责人时,这就是一种徒劳。
当一个人不想被说服,且又缺乏专业判断时,他的立场就是有问题的。
可能有人觉得我当了一次坏人,也有人觉得我做了一件好事。
无所谓了,这些都是产品工作的常态。
有时候,我觉得自己像是一个背满武器的雇佣兵,总是去特定的战场帮别人解决问题。
然后,把这些经验带回来形成体系化的方法,再通过产品训练营交付给其他人。
这种正向循环,也挺好。
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