欧莱雅HRBP谈三项重点工作

给大家分享一组日本HR采访，了解外企大厂HRBP如何落地，同时了解这些HR同行是如何成长的。

今天的女主角，主要职场经历都是在欧莱雅，中间做过一段企业传播，大部分时间都是HR岗位，属于企业内部“养成系”HRBP。

人物简介：上智大学毕业后，2002年加入欧莱雅日本公司，在人力资源部门负责招聘和入门培训后，后来，成为一名企业传播专家。之后再回到人力资源部，自2008年起担任HRBP，在负责公司事务后，于2013年成为负责奢侈品业务总部的HRBP，并自2016年起担任现职。

——请您介绍一下从加入欧莱雅日本公司到担任目前职位的过程。

我在大学学习法国文学，并从大三秋天到大四夏天在法国昂热留学。我回到日本后就开始找工作，但一开始很困难，因为很多地方已经在招聘，我不确定自己想做什么。在不同的公司工作过之后，我最终决定回归本源，到一个与法国文化相关的地方工作。

就在那时，我发现了欧莱雅日本。在面试过程中，所有面试官都提出了一些问题，深入挖掘我的答案，并试图展现出我最好的一面。我认为这家公司会让我表达自己并成长，同时能够毫不费力地表达自己。这就是我决定加入公司的原因。

第一年，我突然被任命负责所有应届毕业生的招聘。在与周围的人交流的过程中，我决定了广告媒体、要包含的信息、每个部门要雇用的人数以及选择时要考虑的要点。从入职第一年起就与业务经理认真互动，并前往巴黎参加欧莱雅总部举办的招聘大会，对我来说真是一次很棒的经历。在那里，我深入了解了欧莱雅文化的优势及其在招聘方面的优势，并将其用于招聘应届毕业生。

第二年，我们引入了名为“Pepinie”的培训系统来培养高管候选人。Pépinnier 在法语中的意思是“幼苗”，该培训计划的理念是为苗圃中的小植物提供水和光，帮助它们长成更大的植物。这个培训计划，在加入公司的前九个月里，您将获得美容行业所需的基础知识，同时培养独立意识和发展个人网络，从第二年开始，您将能够成为一名全面的成熟的成员。

这些新员工现在正在各个部门担任经理，能够近距离看到他们的成功是让我继续从事人力资源工作感到高兴和高兴的事情之一。

之后，我离开人力资源部，从 2006 年开始转到企业传播部工作了两年，主要负责内部沟通。

我转岗的动机是希望了解更多人力资源以外的业务知识。我的使命是提高员工对公司的忠诚度。这是因为当时欧莱雅品牌的力量非常强大，以至于大多数会员都认为自己属于各个品牌而不是欧莱雅。

由于品牌之间几乎没有联系，人员交流也几乎没有，我们尝试了各种方法，例如按公司举办市政厅会议和家庭日、鼓励俱乐部活动、创建内部通讯等。因此，我们感到自豪的是，我们能够增加喜爱欧莱雅的大使数量。

2008 年，我回到人力资源部门，主要负责人力资源业务合作伙伴。

——日本欧莱雅是一家什么样的公司？

欧莱雅的独特性体现在其公司座右铭：“诗人与农民”。

诗人是诗人，农民是农民，这个词的意思是“像诗人一样敏感，同时像农民一样诚实和勤奋。”换句话说，我们是一家重视诗人右脑和农民左脑平衡的公司。例如，管理层有一种态度，试图抓住无法用数字和数据表达的情感内容，每个人都在商业计划中添加一点乐趣，每个人都尊重个人想法并创造想法。

欧莱雅的典型特征是我们享受我们所做的事情。欧莱雅的另一个特点是不遵循常规模式，积极给予年轻员工自由裁量权。

尤其令职业生涯中期员工感到惊讶的是“追求卓越”以及每个人都拥有的高水平“灵活性”和“敏捷性”。在欧莱雅，我们有时会在很短的时间内设定目标，以求创新，但同时，我们也会密切关注细节，直到最后一刻才继续讨论，以期实现更好的目标。

此外，我们有一种在多个团队之间建立共识的文化，并且事情可能会根据某人在此过程中的言论而发生巨大变化。因此，那些同情“追求卓越”并能灵活快速应对的人将能够接受更多创新挑战。

目前，欧莱雅日本管理团队一半是法国人，包括总裁兼代表董事 Jérôme Bleuer。这样，我们就能够执行日本总部的政策，同时准确地向总部传达日本的市场和意图，使我们能够顺利推进在日本的业务。此外，日本员工在所有管理人员中所占比例极高，权力下放日益增多，创造了多元化的环境。

——欧莱雅日本的HRBP从事什么工作？

简而言之，HR Business Partners的使命是从人力资源的角度同时支持“个人发展”、“组织发展”和“业务成长”。具体来说，我们的目标是提高员工敬业度并降低流动率。

具体来说，我目前负责奢侈品业务总部，该总部专注于奢侈化妆品品牌。Luxe目前经营七个品牌，主要通过百货公司美容人员的咨询服务提供产品，但最近也扩展到电子商务、自助服务和精品店等全渠道，并且正在增加每个渠道的销售额。 

在这里，我做了以下工作来支持（1）约1,500名美容员工，（2）约250名日本办公室员工，以及（3）约50名植村秀国际员工。

（1）“约1,500名美容人员”流动率的减少，这是我们迄今为止一直在进行的人事制度改革的结果。目前，我们正在推动以创造有利于绩效的环境为重点的业务支持，例如改革薪酬制度。

（2）在对约250人的日本企业办公室进行讨论和调查后，我们正在努力提高运营效率，加强职业发展，强化以客户为中心。“提高运营效率”是为了让组织框架更加清晰，让权力更容易下放。我们正在努力创建一个能够更顺畅地应对全渠道化和品牌日益复杂化的组织。

在“加强职业发展”方面，我们将“培训提名”制度从自上而下改为自我报告制度，让员工更容易接受自己想要的培训。我们还在准备新的培训计划，包括提高奢侈品敏感度的培训。

此外，我们还专注于“职业道路的可视化和多样化”。在欧莱雅，我们有“100 个人有 100 种不同的职业”，但目前公司内部并未充分沟通这一点。我们沟通品牌内的职业路径、品牌之间的转职路径以及各种职业路径的案例研究，然后我们创建一个可以容纳多种可能性和不同生活的系统。

在“强化以客户为中心”方面，我们不仅会根据七个品牌的定位，开发适合消费者生活方式的产品和服务，还会改变美容人员的客户服务方式，改善营销、沟通和客户服务。我们正在采取措施提高整个零售和其他领域的客户满意度。我们还在做出一些改变，例如将净推荐值作为我们 KPI 的支柱之一，以确保所有员工始终了解客户满意度。

（3）关于植村秀国际，一个大约50人的团队，我的使命是创建一个比以往任何时候都更具创造力和灵感的团队。植村秀是一个极其独特的品牌，它将其品牌价值和产品从日本传播到世界各地。

这是日本企业的一个部门，诗人和农民之间的平衡尤为重要，我想通过提供组织框架和人力资源开发系统，帮助他们最大限度地发挥能力并提高品牌价值。

——HRBP 的乐趣和真正的刺激是什么？

在 HRBP 工作，我最喜欢的是能够帮助我面前的员工解决他们眼前的问题。

在尊重个体差异的欧莱雅，有些人会担心看不到自己的职业下一步或不了解公司的政策。通过根据个人的优势和愿望来总结出最佳的职业道路，并根据现状和欧莱雅文化来解读管理层的话，我们可以解决这些担忧并增加动力，这是一个巨大的挑战，也是一个巨大的乐趣。

而且，我一直努力创造“企业和个人的双赢”。我认为，作为人力资源业务合作伙伴的真正乐趣之一是实现双赢，例如选择一位能够带动组织和业务发展的继任者，并根据个人的愿望进行调动、晋升成长和职业发展。为此，我尝试每天与我们所有的员工交谈。如果我们不理解他们的想法，我们永远无法实现双赢。

另外，特别是现在作为奢侈品事业总部的管理人员，我们能够从“我们所做的”出发，为公司和员工着想，领导一切。我发现拥有这样的自由裁量权是值得的。

我们最需要的是有创业精神、能追求卓越、能快速前进的人。在欧莱雅，无论您从事什么工作，您都可以对工作充满热情并公开交换意见。最重要的是，如果你有团队合作的态度来实现目标，你一定能够成功。

另外，正如我之前提到的，这是一家公司，每个人都有很大的自由裁量权，可以做比预期更多样化的事情，所以具有高度灵活性和敏捷性、能够在行动中思考的人将是一个很好的人选。

此外，随着我们将继续越来越关注数字化，我们正在积极寻找数字化人才来处理电子商务和社交媒体等领域，我们欢迎任何想要在化妆品领域挑战以速度感创造品牌世界观的人。

——你是如何处理工作与生活的平衡的？

我自己休过两次产假，目前正在带孩子，但欧莱雅的人事制度非常灵活，我想对于我同样带孩子的丈夫来说，可能会比较困难。

例如，我们目前正在试验每周一天的远程办公系统，我偶尔在家工作。此外，灵活的工作制度已经在整个公司变得司空见惯，因此不必为早点回家而感到内疚。至少，我可以保证，这不是一家不懂育儿的公司。

此外，我们将加快工作方式改革，以适应各种个人情况，不仅包括育儿，还包括护理和充实的个人生活。