红极一时的凡客体、铺天盖地的凡客广告，被雷军看好的凡客曾经是电商界的扛把子，却用十年走出一条发人深思的曲线。
金梅 | 作者
付迎爽
| 编辑
爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-Shirt，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。
2005年，PPG服饰开创出了国内网上服装直销模式，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，以超低成本对业界发起了颠覆性冲击，其“轻公司”的模式让业界眼前一亮。一刹那，全国几乎到处都是卖衬衣的网站。2007年陈年的凡客酝酿产生。
彼时国内服装市场高度分散、碎片化，没有全国性的、全民性、大众化的垄断性王者。连锁超市、百货等，只能造就区域品牌，互联网、电商的发展带来的全国性市场的覆盖才会催生超级品牌集群企业。
凡客诚品可谓后来者居上，以惊人的速度成为国内互联网快时尚第一品牌，甚至改变了中国当代人的消费习惯。凡客最早打的29块T-shirt、49块的帆布鞋、Polo衫、bra-T等，以低价高质快速虏获大众的心。配备全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，凡客诚品靠产品和服务打造出了第一波好口碑。
在具体营销路径上，凡客与PPG服饰也如出一辙。在早期的《读者》《知音》《南方周末》等平面媒体上打广告，随后价格低廉的互联网广告受到重视，但最值得说的还是凡客诚品所建立的凡客联盟，在国内将CPS模式发展到了新高度，并使凡客在互联网门户、搜索引擎等战场达到了无处不在的效果。
凡客联盟是按照CPS（Cost Per Sales，有效销售额分成）的模式计费。网站站长可免费加入联盟，在后台自助获取广告代码，放置到个人网站或博客上推广凡客产品，并根据用户的实际消费情况获得高达16%广告收益分成，随着点击人数增加，比例还能提高，单张订单平均佣金就能达到数十元。
2010年，凡客确定韩寒、王珞丹作为代言人，开了B2C行业形象代言人的先例。“凡客体”，这场网络全民狂欢，将互联网品牌广告推向了高潮，也是凡客在品牌宣传上最重要的一役。
广告让凡客迅速膨胀，其销售额为2008年1亿，2009年5亿，2010年20亿。陈年喊出了要收购优衣库、LV 的雄心壮志。2010年管理年会，陈年将原计划40亿的销售目标提到100亿，然后小步快赶马上IPO。凡客的几家VC也锦上添花，他们号称掌握着中国最强的TMT领域的基金，合伙人说有的是子弹，这无疑加速了凡客的“大跃进”。
2010年，凡客拥有超过1.3万名员工，曾拥有30多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等全领域，当年卖出了3000多万件服装，营收突破20亿元，同比增长300%。对于100亿这个5倍的指标怎么能达成，凡客从上到下似乎都是没有一个清晰的规划，于是凡客进行了“危险的尝试”。
2011年起，凡客全面启动“平台共赢”计划，该计划分为三个部分：凡客诚品与各大电子商务平台全面连接；旗下V+网站进一步让利、服务合作品牌商；2011年，凡客网站联盟的CPS广告预计拿出1亿元分享给各大网站联盟。
2008年，凡客的广告投放额约为3000万，2009年2亿，2010年4亿，2011年10亿，这就意味着每件产品中就分摊到10元的广告费，这对于部分售价仅29元的产品来说，无疑是一笔巨大的投入，这显然已不能和它所带来的效益成正比。
100亿目标需要充足的人员配备，于是“日进500新员工”的景象便产生了。100亿的战略目标下，带来的是迷茫的管理者和完全摸不着头脑的员工，还有不合理考核标准带来的深深的挫败感。员工无所事事、闲逛，让陈年也很恼火，于是做出了每个部门快速裁员5%的决定，而后便出现了《三问陈年》的文章。
为了达到百亿指标，只有两条路，要么扩大购买人群，要么扩大品类。巨额的广告投放和数百款T恤已经展现了凡客的“努力”，但要快速见效，第二条路必然不可错过。
为了冲击销量，凡客选择了疯狂的扩大品类。凡客卖的东西越来越杂，T恤、家电、数码、百货、拖把、菜刀、镊子、电饭锅……网友戏称：除了汽车啥都能买到。围观群众笑成一团：我们为什么要来凡客买抹布？
加品类并不是一定走不通，京东也是逐渐从3C拓展到图书、百货等品类。但凡客的仗打的太急了，凡客体的文艺青年气息，所带来的他们的情感特质和对品质的期待，在这场胡乱的加法中受到了重创。
急速扩张的品类并没有为产品的研磨、质量的把控、生产线的遴选提供充分的时间，“贴牌就卖”的疯狂使凡客变成了杂货摊不说，衣服质量也越来越差，顾客渐渐远离了。结果呢？是拖欠供应商的巨额货款，超过14亿元的库存堆在全国各地38个仓库里，以及总亏损近6亿元的年末报表。
有网友回忆：“依稀记得凡客在线下也搞了几次减价处理大甩卖，场面壮观又吓人，好像专门生产十元店的厂家倒闭了，乱七八糟的货品倾倒一地。几百的行李箱只要60元。线上也在9元19元的低价开甩，入驻凡客的李宁也躺枪了……”
凡客建立了自己的“如风达”快递公司。自营物流能提高服务效率，但同时也耗费较大的成本，建立自营物流体系必须有大量的前期投资，这会在无形之中增加企业的经济负担，但是由于凡客的根基不够稳定，资金能力不够强大，以及产品利润率较低等因素，大量的广告投放和物流建设给凡客造成了一定的资金压力。
经营思路、产品质量、服装营销都在凡客内部出现了分裂，由于缺乏明晰定位，在研发设计、战略规划等方面都相对“任性”，最终决定要不要卖、怎么去卖的只有创始人陈年。不止一个人说，“凡客自己的客户群到底是谁，到现在都没有定位清楚。”2013年，凡客再陷危机，一年两次调整经营战略，造成了凡客经营上的混乱和资金链的紧张。
屋漏偏逢连夜雨，综合电商的崛起给凡客当头一棒。双十一淘宝、天猫的天量交易额说明互联网流量和资源正在加速向平台电商聚集，再加上京东商城和苏宁易购等从中分一杯羹，市场留给垂直电商的空间越来越小。传统品牌已经开始占据网络渠道，这无疑将进一步吞噬以网络作为唯一销售渠道的垂直电商的市场空间。
凡客旗下的V+商城是一个第三方入驻平台，经营从3C产品到奢侈品等不同类型的商品，该商城创立于2010年5月18日，正是凡客发展最为疯狂的时候，承担着凡客做高端时尚平台的夙愿。但凡客自身在发展品牌、渠道、平台之间犹豫不定，多重挤压之下，V+平台并没能给凡客带来红利。
对比之下，经营管理能力一流，甚至可以0库存的优衣库凭借其健康的、长远的发展SPA 模式（由生产、零售网络和渠道、物流体系、商品策划四大模块组成，环环相扣，将服装这一个非标品类用工业化的标准思维实现商业模式重塑），与京东、天猫展开了稳健的、及时的战略合作，抢得了品牌先机。对比之下，凡客与天猫和京东的合作犹豫不决，在自营与合作之间摇摆不定，未能抢占电商巨头带来的红利期，让自己的资本优势和宣传优势被独立电商平台给榨干了。
比产业环境的变坏更让人崩溃的是资本的退热。在凡客如日中天的时候，中国的团购开始火起来，团购的火热场面自然无须赘述，2011年8月高峰时的5058家。11年“千团大战”后，团购网站开始大量倒闭，华尔街因为资本撼动，资金断流，这对凡客而言无疑是致命的打击。凡客计划于美国证券交易委员会提交上市申请文件，但因频被业界质疑的凡客最终将这一计划搁浅，这让凡客的处境更糟糕了。
