非常感谢《中国经营报》、《商学院》给我的邀请以及给北大国发院的邀请。对于企业来讲，一直都有两个冲突的挑战：一个是你能不能盈利，一个是你除了盈利之外还应该做什么。今天峰会的主题是“无价值，不商业”，我想就价值型企业的研究给大家做一个介绍。
我早在2008年就讨论这个话题，当时做这个研究的时候，是因为我们经历过30年非常高速的成长，但是经历了30年高速成长之后，中国企业下一个机会在哪里？这是我给自己提出的研究话题。我提出这个研究话题后，就不断地去研究它，我们中国企业过去30年做了什么事情？我认为在过去的30年当中，中国企业其实是做到了一件事情：我们真的因为中国的进步，我们企业得到了自己的机会。
我们看到2016年中国成为推动世界经济增长的最强引擎，这已经是所有人必须接受的事实。这样的一个事实，其实就给了我们一个特别大的机会。这个机会就是我们在过去的30年当中，使得我们在世界经济发展当中取得巨大进步一个重要原因是我们诞生了一群新人，这群新人是德鲁克定义的，叫“企业家”。
德鲁克当时介绍美国的经济为什么可以有一个很长的周期，跟所有经济学家预测的经济周期都不一样，最核心的原因是因为美国当时不是市场经济，也不是我们讲的管理经济，而是因为它出现了一群人，这群人称之为“企业家”。其实我们中国也诞生了这样一群新人，我也称之为叫中国新人群——“企业家”。当我们有了这群人之后，我们再来看看为什么这30年中国可以撬动世界，我们发现其实我们做了四件事情：
第一件事情就是我们用学习换到了机遇。我相信今天我们评出的最具价值企业，它们一定都有这个特点，就它们的学习力非常强。
然后它有一个很大的能力，这个能力就是跟全球企业去做竞争的时候，我们确实拥有了一个我们称之为成本能力，那么这个能力就使得我们对市场上具有了机会。
第三，通过创新换取了我们在全世界的认同。
第四，用速度换资本。最重要的是我们用了速度，我们用30年的时间我们走完了别人可能要一百年才能走完的路。我在农业企业当总裁的时候，有一次全球最大的农牧企业过来跟我做交流，他问我说为什么中国的企业30年就可以和他们120年的企业在全世界排在并列？我就跟他讲了一个我真实的观点：我们不是用了30年，我们其实也用了一百年，因为我们所有人的工作时间都超过了16个小时。这是我们内心一定要非常清楚，我们的速度其实是来源于我们的努力和我们的付出。
这四个观点就使得我们在过去的30年的确撬动了这个世界，但是我们今天只有这四个还不够，所以我就跟大家说，我们可能需要成为一个价值型的企业。那么价值型的企业它应该长什么样子？我为什么会提出来这个价值型企业模型？因为我认为企业的持续发展一定要基于两个最主要的驱动力量：
一个驱动力量就是你要顺应环境，你要跟环境是保持一致的。就像今天你要不要做互联网，你要不要拥有智能技术，你要不要用数字驱动，你要不要具有学习力，我相信这个都不需要去犹豫，因为这是一个环境的基本趋势。
第二个就是你内在的驱动力够不够，也就是你企业自己追求的动力到底够不够？
正是因为这两个原因，我就把价值型企业模型提出来，那么这个模型的提出其实是企业必须整体运行的三个最主要的部分：战略、执行、文化。
刚才金社长的话题是需要我们认真去讨论的，因为那就是你底层的逻辑。你的基本假设到底是什么？这样的一个价值型的企业，它具备的最重要的能力，其实是一种我称之为核心能力的东西。它有四个最重要的特征：
第一个就是你的价值观，我称之为这是一个既抽象又具体的核心差距。也就是说我们一个企业跟另外一个企业的差距，我坚持认为不是技术、不是资金、不是市场，它最终的核心的差距其实是你的企业价值观，你自己的精神追求。
第二个就是你对未来整体的洞察力，我称之为战略洞察力。
第三个就是你能不能真正让你的目标跟你的资源能够很好地不偏离，我称之为计划控制力。
最后一个就是你的组织跟你的创新能力能不能与时俱进与环境互动。
我相信你企业具备这四个能力，可称之为价值型企业。
价值战略：战略思维不是解决企业当前问题，而是解决企业目标所带来的选择问题
下面我就给大家稍微展开一下，我也希望我们听更多的我们评选出来的价值型企业跟大家的分享他们的经验。
我们先从战略去看。对于价值型的战略来讲，它最大的特征是什么？就是它能不能支撑你走得更远。如果他可以去支撑你走得更远，那么我们就需要你去做三件事情。
我们来看中国的企业和世界上真正的跨国企业之间最大的区别是什么？就是我们常常用管理思维代替了战略思维。也就是说我们会比较在意怎么把问题解决了，把事情解决了，但是我们没有在意未来的变化在哪里。那如果你不能在意这件事情，我就认为你有可能在战略上就没有做储备，反而你在管理上花的功夫太多。
所以这就是我一直坚持说如果你想做一个价值型企业，那你第一件事情就是先讨论你能不能够真正地去做战略。如果我们真正要去做战略的时候，我们一定要关注的就是你选择不做什么，而不是你选择做什么。然后你真正要关注的就是：你要建立一个共享的价值链或者共享的价值网，那你才可以解决你能不能够真正基于未来去做思考的问题。
如果是从这个角度去讲，我就直接告诉你说这个价值型企业的战略和最核心的要素是什么？其实它是有三个最重要的核心要素。
我们在整个价值型的战略当中，我需要大家关注的第一个概念，其实就是我们可不可以真正地做到价值驱动。我们在谈价值驱动的时候，其实我们就是在谈我们这个企业对于顾客价值的理解到底是什么？我们能不能够真正地去理解我们所关注到的你跟顾客价值之间的关系。我今天看到非常多的企业，其实比较在意规模，但是其实你并没有在意到我们真正对于价值的理解。我们一定是要通过我们真正的价值的驱动来看我们是不是可以真正地驱动我们整个企业成长。如果我们可以真正驱动企业成长的概念的时候，我们其实就可以做得到。
价值战略当中的第二点，就是你能不能把边界打开。我们今天这个词谈得比较时髦，叫打开边界，其实我在2008年提这一点的时候，很多人还没有特别的理解，那我们其实任何一个企业有两个边界：一个叫作组织边界，一个叫作生产边界。组织边界其实就是你能够跟多少人合作，生产边界就是你能不能整合整个供应链和价值链。如果你这两点都能够打开，我相信你实际上就有了非常强烈的这种能力，就是我们称之为强强组合的力量。
价值战略当中的第三点，就是我们可不可以跟顾客之间有一个连接点，那么这个连接点我把它称之为叫作终端。也就是说你真正的要跟顾客其实是要有个关联，比如说我们看《商学院》，《中国经营报》，我觉得它其实是借助于传媒，但是它也给了我们非常多可以互相互动连接的空间，包括我们这一次的论坛，包括我们这一次的评选，所以这实际上就是你要真正做的事情。如果你所有的东西不能被顾客摸得到，我们称之为触摸到的话，其实你没有任何的意义，我把它称之为终端具有决定的作用。
以上我称之为价值型战略。
价值实现的三个集中：集中市场占有率、集中资源、集中管理效能
战略执行上我们要做的事情，我把它称之为叫价值实现。我们最应该关注的是什么？
就是我们三个最重要的集中，叫作集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。
为什么一定要集中这三样东西，就是我们执行当中最重要做的三件事情？很多人把企业管理的执行做得非常复杂，我今天可以讲得很简单，就是你做这三个东西。
我们先看第一个叫集中市场占有率。那么在集中市场占有率当中，我其实就强调两个最重要的东西，第一个东西就是你一定要有区域的市场。很多企业说我要不要去做全球化和国际化。我给他的意见很简单，就是你得先在本土领先。连中国这个市场都做不好，我认为你很难去在全世界把它做好，这就是为什么很多之前做外贸的企业，很难把它做的持续，做得更好的原因就是在某一个区域市场我们没有立足，所以我就希望你能国际化，更希望你在某一个区域市场要能够成功，所以这是第一个概念。
我们看第二个概念，我们除了这个区域市场领先、本土市场领先之外，其实我们还需要一个更重要的东西，就是你怎么真正理解领先这个词？是不是就是规模？规模绝对不是领先的要素。为什么规模绝对不是一个领先的要素，是因为规模有一个最可惜的地方，就是他规模跟顾客没有关系。你不能说你年营收一千个亿，然后顾客就会觉得你好。不会！顾客只是关心你给他的那个产品价值是什么，你给他的服务市场。所以说规模没办法让你领先。真正让你领先的是什么？我们告诉各位，真正让你领先的其实就是我们能不能够聚焦顾客，这是真正可以让你领先。
那么我们作为企业经营的永恒的价值来讲，其实就是你要为顾客创造价值。而这个定义其实也是德鲁克给企业下的定义，他说企业只有一个定义，就是创造顾客。所以我们讲，为什么一定要集中市场占有率。
➤集中资源
战略执行当中的第二件事情，就是我们一定要集中资源，其实就是希望大家要融合一些新的要素。那么这些新的要素是什么？
大家记住，因为整个市场的逻辑其实是变的。我们在市场逻辑当中，我希望大家看到它的真正的改变是什么？你整个管理的定义已经是由全球战略全球市场来定义，然后你的文化和习惯也是必须得调整，更重要的就是我们组织要有一些动态的调整，如果你没有这个动态的调整，其实你是没有办法知道我们今天看到的所有变化。
那这个核心是什么？其实核心是源于技术的改变，特别是互联网和智能技术的改变，所以我们希望你聚焦资源当中做四件事情。
第一件事情就是要求你一定要聚焦创新，也就是说你必须知道整个竞争性质改变之后，你必须真正的聚焦创新。如果你不聚焦创新的时候，你没有创新的资源的时候，我相信你一定是做不到，所以这是第一个资源。
第二个资源就是要求你要对资本有一个能力，你一定要跟资本去做一个组合。这在之前其实是不太需要的，比如说10年前，20年前，很多企业跟我讲，说我自有资金，我赚钱我就可以了，那时候我也鼓励那样，可是今天我们不能这样，因为有一个力量在驱动，这个力量叫作资本。
我们再看第三个要素，称之为品牌。品牌在今天其实是你的资源要素，你没有品牌的力量，其实你是没有办法跟顾客去做连接的。因为有两个变化：顾客不足、顾客能力变高。
第四个要素就是公众沟通。我觉得在今天的互联网时代，大家要懂两件事情：今天的事实是可以被制造出来，而你所有的形象其实是被评价出来。这两件事情就决定了我们对于公众沟通必须要有明确的认识。如果你没有能力去做公众沟通，就等于你在集中资源当中缺少一个最重要的资源，所以这是我请各位了解的。
在战略执行当中的第二件事情叫集中资源，我提了四样东西，从创新到资本，然后到品牌，最后到公众沟通。
➤集中管理效能
战略执行当中第三件事，就是要集中管理效能，你的整个管理要重新塑造。这是我特别建议大家重新回到学校读书的地方。我顺便做个广告，大家可以到北大国发院来读书。为什么，其实我们在管理上一定是要重新塑造。原因在于我们整个管理的定义会改变，被重新定义，就像google出的书《重新定义公司》，《重新定义团队》，《重新定义人力资源》。你所有东西其实被重新定义，重新定义的原因就是你的逻辑会变。刚才金社长提出来的，你的工具理性和你的价值之间关系，你要怎么思考就等于你底层的逻辑是要变，这些东西变的时候，其实你整个定义是要变的，所有这一切都要变。
那我们就来看看这四样东西到底怎么变？
首先改变的就是你的管理内涵。整个管理内涵其实是要改变，这个管理的内涵就变成我们计划、组织、领导、控制要改为知识管理和变革管理。也就是说，今天所有的企业都必须要做一个改变，就是你要做知识管理和变革管理，你不能只做计划、组织、领导、控制，如果你只做计划、组织、领导、控制，你在管理上是已经出问题了。管理变革和管理知识是在管理内涵改变过程中最重要的两个改变。
第三个改变就是我们一定要认真地去重建领导力的事。我们需要会作三件事：会授权、会激励、会做培训。
第四个我们改变要解决的是什么？就是我们能不能够真正做组织变革。这是我自己这么多年来努力在研究的一件事情，包括我写《激活个体》、《激活组织》都是因为我们要解决一个问题，就是能不能够广泛的建立我们叫作合作关系，能否建立陌生人的信任关系，这是非常关键的。
我们在做的这些东西的时候，其实我们就可以找到一个很重要的部分，就是你的集中市场份额、集中资源、集中管理效能的执行后，最终要有一个文化支撑。如果你没有这个文化的支撑，其实你就没有办法去支撑整个所有的改变。在文化支撑层面，我们注意两件事情。
第一件事情，就是我们是不是真的理解全球化。我们如果真的理解全球化，其实最重要改变的是你的思维方式，你怎么样真正的去了解你的思维方式，也就说你是不是真的具有全球思维，比如说系统性、创造性、打破边界和价值追求，这就是运营企业你最重要的思维方式，而不是简单地讲规模、逻辑、成本和质量。你思维方式是完全要变，你一定要从这个角度去做思考，其实你才可能做得到好，那么我们从文化理念和习惯上我们要改什么改变呢？
第二件事情，就是理念和习惯。我相信这个我们比较容易做，就是我们一定要融合。我今天跟所有人讲过的一句话，你不要去讲你的对手是谁，如果你说这句话我会非常紧张，你一定要说你跟谁合作，那我就会很放心了。就像我今天一定要跟《商学院》合作，我一定要跟《中国经营报》合作，我一定要跟各位的企业家合作，我相信北大国发院未来会更好。我绝对不会说你的对手是谁，所以融合的概念其实变得更重要，然后你的努力、你的顺势的要求变得非常的重要。
假如因为我们拥有了辉煌的过去，而错失了未来，那才是真正令人可悲的事情
我认为我们今天其实是在一个非常兴奋的时代，我之所以说他是一个兴奋的时代，是用了三句话来讲。
第一句话，我们今天是一个寻求个性化、自由和责任感组合的新混合体。这句话意味着什么，意味着有更多的新机会会诞生出来，这是从未有过的机会爆发的时代。
第二句话，我们普遍认为新的技术诞生让我们很紧张，我给你一句话，你不用紧张，这不意味着我们把所有的习惯抛掉，而是意味着你要学习更高的速度，更多的信息，传递更好的生产力，转移在新的生活方式和思维方式中，其实意味着你的生活方式和思维方式帮助你做全新的调整。
第三句话，我们告诉各位，只要继续在推动，我们一切的不可能都会变得可能，所以这真的是让你会非常兴奋。
但是我用另外一句话结束我今天的演讲，也是我给我自己不断提醒的一句话。我觉得我们今天很多企业会获奖，可是我真的想在最后给各位一句话：“假如因为我们拥有了辉煌过去，而错失了未来，那才是真正令人可悲的事情。”
我预祝大家在下一个机会当中赢得主动，那就是你要成为价值型企业。谢谢各位！
