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本文作者：
潘育新，朗然资本创始合伙人。
文 | 潘育新
编辑
|
郝今歌
导读：
随着新零售概念的不断提出，有一家企业越来越引起大家的注意，就是阿尔迪。阿尔迪是一家以经营食品为主的德国连锁超市，它的成功之道就是抓住了零售的本质：在保证高质量的前提下将低价策略进行到底。作者在本文对阿尔迪进行了全面的分析，送给致力于新零售事业的各位创业者或转型者，希望能给大家带来一些启示和思考。
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年10月，马云先生一声吼，忽然一夜之间，新零售时代就到了。
作为已转行风投1年多的笔者，经常会遇到朋友问我，什么是新零售，新零售和原来的零售有什么不同？
我也经常面对各位创业者介绍BP，称自己做的是消费升级或新零售项目，我更经常在各类风投会议或论坛上听到各类专家的新零售报告，全渠道、人货场、平台化、数字改造、IP商品、高毛利、前置仓、工匠制造、智能设备、无人店、合伙人、共享经济……
各类眼花缭乱的名字和技术充斥在新零售的风口中，听的多了，我才发现，新零售可能就是一个大筐，凡是非传统零售用的词都可以往里装，装得多了，就深奥了。
当然，不排除部分理念、技术可能是新零售的要素或表现之一，但我们必须清楚，什么才是零售真正的本质？什么才是传统零售和新零售共有的核心（
离开它就别谈零售了，无论是否有新
），什么才是商业不变的基本规则？
有这样一家企业，71年来年复一年只坚持一个策略：低价质优，为了低成本不为时代进步的各种诱惑所动；它的创始人异常低调，兄弟俩的财富超过比尔盖茨首富多年，却不上市、不接受任何采访；它每到一个国家都横扫披靡，零售巨头节节败退。
沃尔玛称，在成本控制和“天天低价”方面，还是德国人更在行；它在全球19个国家拥有超过10000家门店，商品价格比一般超市低35-40%，比沃尔玛低15%-25%，而销售利润率是沃尔玛的1.5-2倍。
今年3月，它又以“奥乐齐”为名入驻天猫低调进入中国市场，也许未来它会大大改变中国的零售业态格局，也许它就是消费者眼中的新零售，它就是折扣店的鼻祖，德国阿尔布雷希特兄弟创办的阿尔迪（
ALDI
），只放一只羊的典范。
折扣店在全球再次大行其道
德勤咨询《全球零售力量2017》表明，折扣店近年来在欧美再次获得了快速发展，2015年全球零售10强中，折扣店LIDL和ALDI排名其中。折扣店近年来在欧洲加速发展的一个主要因素是，欧洲人口的老龄化要快于美国，这造成收入固定的人群越来越大，这部分人在采购时对价格更为敏感。
此外，定居欧洲的外来移民越来越多，他们在成为欧洲的低收入阶层的同时也成为折扣店的“天然顾客”。折扣店的客户群也并非只局限在低收入阶层。从折扣店出现之初，其经营理念就并非面向穷人，而是面向大众。
研究显示，法国的富人阶层也是折扣店的常客。“现在89%的德国人经常到阿尔迪集团旗下的折扣店购物，从失业的电工到百万富翁，几乎所有的人都到那里购物。这与社会阶层和收入无关。”
从2006年沃尔玛兵败德国阿尔迪开始，阿尔迪又开始进军美国市场，它目前在美国的门店数量已经有1000多家，并希望在2018年将门店数量扩充至2000家左右。根据外国媒体报道，ALDI已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的超市排名中位居前三，远远超过了沃尔玛。
阿尔迪成功之道
阿尔迪成功的核心原则简单得近乎苍白，在保证产品质量的前提下，尽一切的可能削减成本，并最终降低商品的售价。
商品低成本是结果，本质是管理中时刻坚持简单的理念，这样就无形中节省了一切人为增加的中间管理环节，并为顾客提供了更满意的商品和服务。如：
(1)用人简单
一般的零售商单店可能要6个人，阿尔迪只要3个人(超市平均人工成本为13.8%，折扣店为6.8%，阿尔迪更低)。员工的效率非常高，薪水可以达到同行的150%。它充分挖掘员工潜能，员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通。阿尔迪的宗旨是降低人工流失比例，并减少培训费用，它还避免员工参加劳工组织。
(2)投资简单
阿尔迪没有电子防盗设备，只用传统的凸透防盗镜，早期甚至没有POS机，它认为这样会增加商品的成本，所有阿尔迪的收银员需要记住500个商品的价格，并练就了媲美扫描枪的惊人输入速度（后来经过测算工作效率，才增加了POS系统）。
阿尔迪过去没有货架，它认为货架也会增加成本，它所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的，他所有的纸箱包装只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工时间去切那个箱子，所以成本更低。
(3)商品简单
阿尔迪有限的650-700种商品几乎全部以自有品牌为主，有限的商品选择吸引了那些不愿意被太多新产品烦扰，喜欢简单、便宜商品的顾客，它对每个单品每年采购的总价超过3000万欧元，是沃尔玛单品采购量的20倍。
(4)陈列简单
阿尔迪货架和托盘上商品的摆放都是出于物流考虑的，视觉效果根本不是考虑因素。
(5)服务简单
如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等。
(6)结账简单
阿尔迪只收现钱和食品券，不收支票和信用卡，相关的设备投资和银行费用无形中就节省了。
(7)退货简单
在阿尔迪退货，顾客直接拿东西去任意一家门店去退。阿尔迪认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话。消费者你有问题不要打电话，装电话接电话都要成本。
(8)营销简单
阿尔迪集团的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的3%)，它不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。
(9)管理简单
阿尔迪的方法就是基于环境和竞争的无为而治。比如今年公司应该做多少销售?它从来不说，一般做企业到12月份就要做年终计划。他们企业是没有年终计划的。阿尔迪的无为而治是充分授权内部竞争机制。表现好的人留下来，不好的人自然会被淘汰掉。
(10)组织简单
阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务——在别的公司，这些任务都是下达给指挥部门的。
阿尔迪选择商品最终只集中到这一个指标，而在很多其他超市公司，会考虑很多不同维度的指标，如毛利率、价格带、品类齐全性、账期等。
阿尔迪认为高周转可以节省资金，减少库存，从而在有效的品种和门店面积中实现更大的销售。高周转自然要求物流补货的及时性，阿尔迪在物流配送上也做得很好。
（2）食品为主+非食促销
为了保持高周转率，阿尔迪的700种商品基本以食品为主，而近年欧美非食品专业店的蓬勃发展并未对作为食品经销商的阿尔迪产生影响。阿尔迪每一到两周会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑，这些产品的销售收入要占到整个收入的20%之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。
（3）及时调价
当阿尔迪的采购价格下降时，就算原有价格的库存还在，阿尔迪也会立刻下调现有商品的零售价格，这在一般超市公司中是不会这样做的。阿尔迪的理念是有更低的价格要让顾客第一时间感受和体验到。
（4）没有促销
阿尔迪虽然廉价销售，但关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠或大包装促销，因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。
阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉，市场上大多每盒3—5公斤，而阿尔迪却提供1—1.5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此，多为100—150克包装的，以便顾客一餐食用。
阿尔迪对新零售的启示与思考
