再好的采购，也会被不作为的品质所累。

以发现来料不良为节点，按时间为序倒推，剖析如下：

1、 上线后发现来料不良，需退料、补料，IQC检验存漏洞。

2、 料号、PO号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰，影响仓库收料。

3、 包装不合适，设计未考虑，运输保护不够，造成来料不良。

4、 IQC检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一，相互打架。

5、 供应商出厂检验OQC不到位，不良品流出。

6、 供应商制程IPQC控制不到位，关键工艺品控缺乏，工艺路线、作业指导不清。

7、 采购方对供应商的物料认可标准含糊不清，IQC检验无据可依。

8、 采购方认可工程师从10个样品中挑出1个合格品，为了封样而封样，供应商不具量产性。

9、 供应商的供应商来料不良。

10、……

管中窥豹，略见一斑。看似一个小小的来料不良现象，竟然有这么多的影响因素，令人咋舌。

改善交期是公司体系的优化和改善。然而，在大多数企业现有的管理制度下，只有采购部门承担着齐套责任，显然是有失公平的。

在品质体系健全的公司，品质是“防”出来，而不是“检”出来的。品质管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。而现实却是，大多数中小型企业的品质部门只做判官，只说“NO”，没有从体系、标准上去思考并解决问题。

对此，建议从“知道、做到、防到”三个方面来解决采购品质问题，以确保交期可控。

1、知道：标准、语言要一致。

采购方要什么，供应商供什么，应保持共同的沟通语言、标准，首先要保证双方都知道，并形成标准的书面文件。

根据采购方规格定制的物料，除了规格参数、检验项目、认证……等等必要的标准，物料的公差、色差、运输包装、生产包装要求，却往往被采购方所忽略。这与研发设计师的专业水平、对供应商设备适配、生产可行性、制造型企业运作流程的了解程度有关。比如阳极氧化，批次不同，有可能存在色差。这时就要做出色差允收范围，及时调整双方的标准要求，以便供应商生产可供，采购方按新标准收料、检验。

从这个角度来看，供应商早期介入产品开发，与供应商联合开发与设计，是非常有必要的。在设计阶段，就确保供应商能够满足采购方的标准、要求，供应商也可以在厂内落实你的标准和要求。

2、做到：执行、跟踪要落地，保障所获。

知道，更需要做到。根据物料特性，涉及到定制的技术和品质工程师，应在供应商的首批量产之前，实地参与检验供应商的关键来料，深入供应商生产制程，参与品质的过程管理，尤其是关键控制点，以确保所交的物料是合格的物料。简单来说，就是驻厂品质代表。供应链管理标杆企业，会继续向上游延伸到供应商的供应商，以保障整个链条的顺畅运转。

而大多数中小企业的现状，缺乏品质控制体系、流程和规范，不要说延伸到供应商的供应商，也不要说介入供应商的制程，公司内部也是各自为政。研发埋头设计承认，采购埋头下PO，供应商埋头生产，送货过来IQC埋头检验，大家都在埋头干活，但结果却是不合格，不是生产所需，驴唇不对马嘴。

3、防到：建立反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”。

采购质量管理的目标是最大化地控制异常发生，不是简单地“0或1”、“黑或白”二元管理，而应根据企业实际情况，建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”。

来料不良一旦出现，应立即触发螺旋式改善机制。和供应商一起成立改善小组、进行问题调查及追踪、清查相关原材料和在制品库存、检讨质量问题产生原因，制定临时和长期改善措施，并持续跟踪。落实“螺旋式改善体系”，需要供应商品质管理体系来保障。再往下游延伸，售后、客户服务也可纳入“螺旋式改善体系”。