27日的Xiaomi 15 Ultra暨Xiaomi SU7 Ultra发布会上，当雷军说出Xiaomi SU7 Ultra 起售价52.99万元，现场“哇”声一片，因为比此前公布的预售价81.49万元低了28.5万元！
曾经那个价格屠夫又回来了，这是小米史上最高端的产品，却直接把豪华车干出了“性价比”。网友称：“雷军能让兜里没钱的人都觉得 50 多万的车便宜。”实在是让人佩服。
直降近30万元，雷军解释了降价原因：“我们的使命是，哪怕做豪车，也要让更多喜欢我们的人买得起。”
买得起，这三个字对用户来讲，太重要了，于是，大家纷纷用脚投票。
为什么雷军会做出这样的定价决策？
为什么一辆五十多万的车，大家会觉得便宜？
为什么小米的产品如此受欢迎？
这需要雷军自己来解答。
01 溢价模型VS.性价比模型
什么才是伟大的公司呢？每个人的答案可能不尽相同。
在我看来，这个世界上的公司分为两种：
一种是采用溢价模型的，一种是采用性价比模型的。
基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力，都来自对超额利润的追求，并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。
首先，高水平创新的能力极为稀缺，无论对一个行业，还是对一家公司而言，都呈现出显著的周期性起伏，世界上很少有公司能够保障持续稳定的高水平创新。
其次，信息不透明带来的溢价是非常短暂的。同时，习惯依赖高溢价的公司的运营成本一定会越来越高，浪费越来越严重，效率越来越低。
我一直认为，绝大多数采用溢价模型的企业都难以持久。
采用性价比模型的公司坚持下去非常难，非常痛苦，它要有克制贪婪的强大定力，要能忍受漫长的成长积累，还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性，然而一旦这些公司赢得领先，将极具韧性和统治力，并有穿越经济周期的能力。
沃尔玛、开市客、优衣库、宜家都是这样的企业，都在坚持践行这套性价比模型。从科技领域诞生的小米模式，则是创新加效率的“加强型”性价比模型。
因为不追逐超额利润，小米模式更容易产生“破坏性创新”——创新的本质不是躺在以往的成功簿上守住超额利润，而是在创造中破坏，在破坏中创造。
我始终相信一个朴素的道理——任何大众消费品，都没有理由从用户手中索取过高的单次利润。一家面向大众的商业公司真正的成功绝不是其溢价能力。
著名经济学家熊彼特在100年前就提出了一个了不起的论断：“商业的成功，并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜，而在于工厂女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好。”一家伟大的公司，总是能把好的东西做得越来越便宜，最出名的就是福特T型车。
如果有一个大众消费市场存在着不合理的商品溢价，存在着试图维持对消费者信息不对称的现象，存在着高价低质但消费者却无可奈何的情况，那么，小米模式就会尽一切力量，拿出“更好看、更好用、价格更实惠”的产品，对这个行业进行“祛魅”，将原本属于消费者的福利完完整整地交还到消费者手中。
所以，小米模式所主张的性价比模型，并不是追逐片面的便宜，而是一种价值回归，从商业效率角度看是一种对“最大多数人的最大幸福”的追求。
2018年4月25日，小米上市前夕，小米董事会通过了一条决议：小米硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户。
性价比模型带给小米巨大的成功，但是每当我们遇到低谷，都有声音认为小米的问题出在性价比模型上。
在小米冲击高端之路的过程中，也不乏米粉建议我们把定价抬高一点，不要死守性价比不放。
我能理解朋友们的关心，但我还是要说，他们错误地理解了性价比。性价比并不是绝对低价，坚持性价比同样可以做高价、做高端。举个例子，Redmi 98英寸智能电视刚上市时定价是19999元。从价格上来说已经非常昂贵，但是这依然是极致的性价比，因为当时同样尺寸的巨屏电视均价在15万元左右。
所以，性价比不是讨论绝对价格，更不是低价。性价比讲究的是比较优势，就是同等价格性能最好，同等性能价格最低。
而极致的性价比就不再是竞争手段，而是商业修养、严格的自我要求，以此表达对用户的诚意。
04 关注专注
几年前，小米内部有过一些讨论，讨论的主题是：我们的业务到底有没有边界？有人说，我们没有边界，理由是小米的方法论具有普适性，小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛，似乎只要有用户基础，我们就什么都能做。
这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界？没有边界的组织必将走向盲目和混乱。
那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：
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清晰的使命、愿景。
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深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
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明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
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克制贪婪，少就是多。
比如，小米的使命为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”；愿景为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。
05 关于极致
什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。
在实践中，“极致”有两重含义：
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心智上的无限投入，不遗余力争取最好。
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无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。
什么才是极致的产品，我理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。
要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。如果有极致的想法，往往能做出唯一答案。
这是一种能让竞争者绝望的优势。
极致的最高境界就是认知领先于全行业，率先洞察、抵达行业和用户需求的本质。
06 关于口碑
良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，
只有超过预期的产品才能带来口碑。
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口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
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口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。
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产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
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口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制
口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成功。
口碑第一，就是用户感知第一。
无论一款产品、服务做得多用心，无论用户的评价是不是完全公允（事实上，从长期、宏观看，口碑一定绝对正确；但从短期、微观看，一定会有局部的失真），无论面对产品预期与用户口碑的偏差时开发者有多委屈，我们都得确认一个评判原则：用户的口碑评价永远是对的。
07 关于快
快是一种持续进化成长的素养。它的实现本身更是一种突出的系统能力。
我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。
本质上说，快是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标，去衡量改造相关团队的组织和流程，这样才能真的让公司提速。
有时局部的慢才是全局的快，绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考。
磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳。
08 关于技术
小米的技术体系发展就是从集成式技术创新起步，很快进入自主式技术创新，并持续深入底层核心颠覆式的技术创新。只有真正理解技术、掌握技术，建立持续深化演进的技术体系，才能提供性能和体验出众的产品和服务。
技术实现至关重要，而技术实现背后的理解和把握，则更加重要。这也是“科技公司”与“交付科技产品的公司”最本质的不同：
技术实现，不是合作伙伴那里有什么就拿什么，给什么就用什么，缝补拼贴将就着用；而是真正有思考、有积累，知道自己要什么，知道怎么实现要的结果，并且通过自己的能力要么独立实现，要么主导牵引合作伙伴一起去实现，并能提供独特的、性能体验的最优解。
所以，是否大量自产零组件并非关键，自身技术构建的体系性、对关键技术环节的把控力才是关键。
把控力的体现，就是关键技术要么有领先同业的自研能力，要么和合作伙伴有超越同业的深度合作，并有足够的把控力和牵引力，本质上都是吃透关键技术领域，对技术方向、设计方案、关键技术细节、制造方案有足够的主导性。
09 关于用户
和用户交朋友，由小米提出，也是小米成功的主要原因之一。
“和用户交朋友”其实就是互联网思维指导下的“群众路线”：一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。
所以做每一笔生意时我都想：当把产品卖给朋友的时候，我怎么跟他推荐？怎么体现出我的诚意？我的答案是八个字：
“感动人心、价格厚道”。
感动人心，是说做产品要有超预期的体验，产品不行，价格再低也没有人喜欢。价格厚道，是说定价要有诚意，否则等到需要用户用钱包来投票时，长远看他们是不会买单的。
所以这八个字就像硬币的两面，是一体两面的关系，看似平常，却很不容易做到，要真正做到，必须要有足够的诚意和克制贪婪的狠劲。
10 关于 “好”与“便宜”的矛盾
大多数企业都在10%的生产成本里抠搜，从来不向无谓损耗的90%的交易成本开刀，这是“便宜没好货”的根源。在老百姓看来，国货的“好”和“便宜”是一对矛盾体，因此充满了不信任。
中国制造业不缺工匠精神，不缺创新意识，不缺成本控制能力，更不是不能把产品做好，核心问题是整个社会的商业运作效率低下，在部分领域低到了令人发指的程度，这就容易造成一种恶性循环：产品不好，价格高，每一个环节都赚不到钱。
搞清楚这件事，我就产生了一个宏大的理想：
我希望能推动中国制造业改变。
这个理想的本质其实就是要改变商业世界中普遍效率低下的现状，发动一场彻底的效率革命。因为只有提升了效率，我们才能解决“好”和“便宜”这对矛盾，真正做到“感动人心、价格厚道”。
为什么小米模式看上去有点复杂，是因为我们试图建立一个“不可能三角”结构：
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产品做到感动人心，拥有极致的体验。
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价格做到极其厚道。
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公司有不错的盈利。
11 关于小米的定价模型
任何商品的定价都是由五部分组成的：
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制造和服务分摊成本。
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研发分摊成本。
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市场推广及广告分摊成本。
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销售及渠道分摊成本。
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利润。
在影响定价的五个因素中，小米主要做了三件事：
看起来是三件事，其实是一件事，本质都是效率。
做好这些，我们就成功地解决了“感动人心、价格厚道”的矛盾，让老百姓有机会享受高品质、高性价比的产品。接下来我们要做的就是搭建一个合理 的商业模型，让公司能赚到钱，这样才能让小米模式形成持续的正循环，并且不断发展壮大。
12 小米的“三大铁律”
2020年8月，经过长达半年多的反复讨论，小米进行了创业十年的集中大反思，并由此明确了小米永不更改的“三大铁律”，以及新十年发展的“三大策略”。
“三大铁律”分别为技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。
性价比模型的本质是高效率，是爆品模式惊喜定价的必要条件，也是和用户交朋友的最大诚意。“性价比”一个词连通了小米模式的三个维度。所以，性价比是抓手，是纲领，更是第二大铁律。
13 关于造车
这是小米发展史上最重大的决定之一，是公司管理层反复论证、慎重决策的结果。小米成立一家全资的智能电动汽车子公司，预计10年内投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。我本人再次亲自带队，兼任智能电动汽车业务CEO。同时，我也向米粉、公众表达了我的想法，这将是我人生中最后一个重大创业项目。我愿意押上我人生全部的声誉，为小米汽车而战。
关于造车，我们进行了三个层面的终局推论。
第一层，对公司业务终局会有怎样的影响？
我们必须看到几个客观事实：
第一，手机行业已经进入成熟存量竞争阶段；第二，车是最大的个人消费品，智能汽车就是当下最大的风口；第三，智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节，它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。
此外，一个非常清晰的现实也在警醒我们，消费电子领域几乎所有的巨头都已纷纷下场布局，如果我们不做汽车，未来小米会不会沦为一个失去了成长空间的“传统公司”？所以，对小米而言，造车是大势所趋，别无选择。
第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？
最根本的判断是，产品的形态属性的终局是什么？
经过调研分析我们发现，电动时代，汽车的制造门槛已经大幅降低，3万个零组件高度模组化，过去10年间动力电池成本下降了80%，未来至少还有50%的下降空间，电动汽车的本质已经是“消费电子”产品，“软件定义汽车”将是竞争的制高点，同时电动汽车也会变成“铁人三项”的商业模式，未来的收入将由硬件、软件和各类汽车服务组成。
