9月初，娃哈哈又被曝出内部老员工的维权事件。
据媒体报道，多位娃哈哈集团员工爆料称，因娃哈哈集团要求员工重新签署劳动合同、以较低价格回收员工持股会股权，不得不自发成立维权会，正式提起法律诉讼。
针对诉讼事件，昨天宗馥莉罕见作出了回应。
《中国企业家》从娃哈哈方面获悉，在18日召开的娃哈哈集团第八届职工代表大会上，宗馥莉向员工承诺。
“娃哈哈今年干股分红不会取消、薪资结构没有变化。但分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。”
宗馥莉直言，娃哈哈内部仍存在着“搭便车”“坐快船”的思维惰性。而引入绩效这条“鲇鱼”，目的是要打破大锅饭。
早年间，宗馥莉在娃哈哈品牌部时就开展了系列改革，而娃哈哈自1.0阶段向2.0阶段过渡时，她也看到了刀子向内改革的成效。
在职代会上，她还坦诚了自己改革的目标——
在“家文化”的基础上，用拼搏的企业文化，成就奋发向上的娃哈哈；用全面的企业制度，成就精细化管理的娃哈哈。
接班与变革
宗馥莉接班后，风波至今也没有停止。
目前来看，暴风眼核心是宗馥莉接班后开展的系列变革，触动了娃哈哈部分老员工的利益。
对当下的娃哈哈而言，若想改变现状，变革不可避免。
8月29日，娃哈哈发生工商变更，宗庆后卸任法定代表人，由宗馥莉接任，宗庆后所持29.4%股份也变更到宗馥莉名下。
同时宗馥莉还担任娃哈哈集团董事长兼总经理，宗馥莉正式掌舵娃哈哈集团。
宗馥莉真的坐稳了吗？
十年经验的娃哈哈经销商刘宇（化名）认为：
“宗馥莉接下来的考验是能否带团队打一个大胜仗，让公司的元老员工信服。”而现阶段对娃哈哈而言，线下的渠道变革是重点。
实际上，早在今年3月宗馥莉就开始发力线下渠道。
彼时，她还发了署名娃哈哈的“致全体销售人员的一封信”。
信中提到：娃哈哈要打好终端铺货突击战，目标是让所有人看得到、买得到娃哈哈产品。
线下渠道到目前为止已初见成效：直接带动了娃哈哈销售额的增长。
据刘宇透露，他所在的区域今年销售额增长了50%。与此同时，他公司的业务员数量也由此前的4人增加到了7人。
9月初，娃哈哈官网曾发布一份关于智能冰柜的招标公告，预计招标10万台。
刘宇透露，本来娃哈哈是打算自己做冰柜的，但之前生产了一款，质量不是太好，所以改为招标。娃哈哈官网发布的一条招标公告也证实了这一点。
记者发现，今年3月14日，娃哈哈曾发布过一份“精机冰柜项目材料招标”，招标内容为2000台600L中配版冰柜生产用材料。
这是宗馥莉变革的决心，希望重塑娃哈哈的线下渠道，而不只专注于宗庆后创立的联销体模式。
冰柜供不应求
江苏的一位娃哈哈经销商李荣（化名）向记者证实，娃哈哈确实在加大冰柜的投放。
冰柜是宗馥莉掌控终端的第一个入口，同时提升娃哈哈的品牌形象。
在线下，冰柜就意味着陈列，业内甚至有“没有冰柜陈列就没有销量”的说法。
各个品牌投放的冰柜都会优先陈列自家的水饮。冰柜也是各品牌增加产品展示和销量，以及推广品牌形象的主要渠道。
“先提高直控终端的数量，再提升有效终端数量，再将有效终端做成形象终端。”李荣说。
据了解，可口可乐在中国拥有数量最多的冷柜，达129万台；农夫山泉终端投放的冰柜数量也已超过了65万台。
加码投放冰柜，也是来自线下终端对娃哈哈产品的热情。
刘宇告诉记者，“很多终端超市想要我们（娃哈哈）的冰柜，但我们跟公司预约的冰柜已经排到明年了。”
冰柜投入的费用并不小。一个冰柜的成本大概五六千元。
按此测算，10万台冰柜的成本至少要5亿元。而娃哈哈官网显示，其在全国拥有超300万个终端网点。
目前的线下冰柜之争也格外激烈。
通常超市留给冰柜的地方有限，且对于终端超市的老板而言，换冰柜也是挺麻烦的一件事。
有些情况下，终端超市会愿意更换冰柜。
他向记者举例称，他遇见的一家超市老板，因为某品牌的饮料卖得不好，就会将该品牌的冰柜换成娃哈哈的。
渠道精细化
冰柜之外，宗馥莉也在渠道管理方面下功夫。整个快消行业都在往精细化管理的方向发展。
在刘宇看来，娃哈哈近两个月最大的变化是，渠道变得更精细化了，“操作上也会要求业务员更精细化一点”。
娃哈哈的业务员现在一天最高要拜访50家终端超市，而在今年销量起来之前，业务员一天最多也就拜访二三十家。
娃哈哈现在还会考核铺市率（产品在当地市场的覆盖程度），和考核业务员去超市的拜访频次，即让业务员去帮超市理货、整理、拍照等。
“以前每年的销售量很稳定，所以业务员也都比较懒散。”刘宇说。
多位超市、便利店老板向记者透露，在今年娃哈哈在网上爆火之前，很少见到娃哈哈的业务员到店。
福建漳州一位便利店老板告诉记者，她妈妈开了十多年的超市，只见过一次娃哈哈的业务员。
而她的店，此前也无娃哈哈的业务员上门，但近两个月，娃哈哈业务员曾到店拜访过一次。
她还告诉记者一个细节，她曾在杭州的娃哈哈超市看到一组货架陈列，正面摆的娃哈哈产品，零零散散，背面摆的是农夫山泉，整整齐齐。
她认为，导致目前这种现状的原因，就是没有把资金投入到线下。
从同行中成熟的快消渠道模式来看，想更好地掌控终端渠道，还需要强大的信息系统和强调数字化管理。
刘宇看来，农夫山泉渠道管理做得相对更精细。
他告诉记者，农夫山泉所管辖区域的每个终端门店都会做登记，业务员在手机下单进货，马上就传到经销商这边。
娃哈哈一直以来也有一套自己的终端系统，但娃哈哈还没有一套自己的进销存库存管理系统。
在一位娃哈哈前业务员看来，渠道方面，宗馥莉只要抄同行的作业就好，“学习农夫山泉、康师傅、可口可乐等任意一家，都能活得很好。”
接下来，就要看宗馥莉变革的魄力了。
