2017年5月6日下午，在清华大学李兆基科技大楼“一汽东风整合创新与战略执行高研班”学习的陈斌波“逃”了一次课。13时40分左右，他赶到北京诺金酒店，参加《汽车商业评论》主办的第九届中国汽车蓝皮书论坛。
可容纳500人的会场几无虚席。在刚刚过去的一天半时间里，6场主题演讲和11场互动研讨交替进行。这些现场声音通过各种新媒体迅速扩散，蓝皮书和“升极”关键词成为业界关注的焦点。
他在第一排靠中间位置坐下，很快就被一圈人围住。20分钟后，他将在这里做“如何面对新营销时代”主题演讲，接着又将与北京梅赛得斯-奔驰销售服务公司高级执行副总裁李宏鹏、一汽-大众奥迪销售事业部执行副总经理荆青春、商业趋势观察家肖明超探讨“后合资时代如何做营销”。
对汽车营销人而言，这是一个既古老又新鲜的永恒话题。“我经常讲一句话，营销人是跳高运动员。”在互动环节，他以其30年职业生涯总结道，不管什么时候，做营销都是最难，最有挑战性的工作。
此后，他瘦高的身影又陆续出现在几次论坛上，内容其实都与汽车营销有关。
7月，他在东北汽车产业高峰论坛上，提醒在当地做营销更应该关注女性影响力和购买力。
8月，他在第十四届中国汽车营销首脑风暴-海拉尔峰会上，回忆2014年东风本田的寒冬时深有感触地说，帮助经销商做好进销存管理是每个营销人应该做到的工作。
某种程度上，营销人已成为刻在陈斌波身上的典型烙印。但鲜有人去思考，在执掌东风本田的第8年，当这家特立独行的企业以及他个人声望都达到前所未有的新高度时，我们该如何定义现在的陈斌波？
这个问题也可以反过来问，在从一个单纯的汽车营销人转型为合资企业中方一把手的过程中，需要什么样的外部资源和内部能力来共同作用？
这是不是一个很有意思的话题？
2017年9月8日，东风本田在北京举行媒体沟通会，其核心信息归纳起来有两点：其一，就消费者反馈的CR-V刹车问题，已向国家质检总局备案召回计划，决定自9月12日起，召回今年2月14日～9月4日期间生产的30509辆2018款 CR-V，其中自7月9日上市以来因刹车助力系统发生故障的车辆为17辆。东风本田将免费为召回对象范围内车辆的电子制动助力器控制软件升级，时间约需10分钟，以消除安全隐患。
其二，陈斌波再次调整年度销售目标至70万辆以上。仅两个月前， 东风本田才将年初制定的全年65万辆销量目标提升到68万辆。至此，东风本田全年目标已反超广汽本田的69万辆。
进入8月，行业观察者就已把聚光灯同时打在本田在中国的两家合资企业身上——诸如“东风本田销量反超广汽本田”此类的标题时不时见诸报端。
其实从5月开始，这种现象便已发生，而9月公布的 8月终端销量数字更是拉开了差距——东风本田69783辆，同比增长36.8%；广汽本田58888辆，同比增长5.8%。
这两家企业从9月开始几乎站在同一起跑线上，但增长的趋势却有不小差别——今年前8个月，东风本田终端累计销量达442975辆，较去年同期增长27%；广汽本田为443666辆，同比增长10.3%。
不管是68万辆，还是70万辆目标，看起来都给兄弟对手留足了面子。实际上，前面这个数字东风本田在年初做计划时就已被确定。“去年底我们库存只有500多辆，几乎没车。这样肯定不行，所以当时就决定，不管怎样，先把68万辆生产计划做出来。”陈斌波告诉《汽车商业评论》。
这无疑是一场东风本田自己跟自己的较量。
以东风本田现有一二工厂标准产能48万辆/年计算，2016年完成60万辆销量已是130%超负荷运转，今年再增加10万辆产能当如何解决？毕竟这是牵一发而动全身的体系工程：它的生产链条能否再挖潜能？它的关键部件能否如期供应？它的物流运输能否从容应对？它的管理体制能否与其适应？
早在两年前，陈斌波就开始着手解决产能问题。当时的情况是，自2014年顶住重重压力带领东风本田度过市场寒冬，2015年初步完成产品结构调整之后，生产制造便成为悬在东风本田头顶上那柄达摩克利斯之剑。
他说：“我在制造上花的时间比任何时候都多。这是最紧急最紧要的问题，要优先解决。”
现在，他习惯每星期都把制造部相关人士请到办公室“喝咖啡聊天”，既有争论，也有互相妥协，但更多是和他们一起寻找制约生产制造的症结，再对症下药。另一方面，能如此深入地接触制造体系，这本身就让陈斌波充满挑战欲望。
他们几乎对所有车企工厂的运转体制都做过研究。最后得出的结论是，对东风本田而言，三班倒（四班三运转）体制并不划算，原因是“每天工作时数最多21小时，算上中间轮换时间，人会增加很多，但效率不会太高”。
为找到最适合自己的方式，他们甚至在不同工厂采取不同生产体制来做对比。在一工厂，将之前的两班方式调整为5+1模式。所谓“5+1”模式，是当前被汽车制造商广泛采用且最好的体制，相当于5个人中增加1人，既能扩大产能，减产时也好减人员。
在二工厂，实行的是三班两运转体制。即一个班上4天，每班10小时，一周40小时。以此轮换，周六日可以上班，但少了一整个班。
陈斌波没有正面回答“成为一个全面管理型人才需要具备哪些外在条件和内在因素”这样的问题。他相信今日业绩之取得，是种种作用力积累到一定程度的结果。他也相信，每个人所走的路，一定会留下痕迹。
很难说是某个具体因素造就了今日之陈斌波。回过头来看，他人生的每段经历似乎都在为迎接这个时刻而做准备。而在此之前，就像传记作家茨威格记录的那样，都必须忍受孤独，经过长时间的等待，一旦时机成熟，他又必须善于抓住机遇。
他的第一段经验积累是在神龙汽车公司。1989年他进入轿车项目筹备办公室，3年后神龙汽车公司成立，进入让人艳羡的合资企业。尽管这是一段轻慢时光，工作时间并不长，但神龙汽车公司给了他一个新平台，有机会尝试以前没做过的事情。“以后不管做什么，基础都来自这时候”。
2000年陈斌波南下深圳，就任东风置业公司投资部部长。此后10年，从风神汽车到东风日产，他在这里赢得了新起点。
尤其是肩挑东风日产营销重担期间，他就已经在做两边延伸的事情——往上是商企，往下是制造。“对制造一点都不了解，也不去理解这个车型，怎么卖车？”他认为，这几者相辅相成，没有哪个环节能够单独存在。
从2010年调任东风本田执行副总经理开始，他就开启了自己的第三段经验积累。期间8年，他的触觉开始遍及研发、生产制造、采购、营销、售后以及人事等企业的方方面面。
在市场风云变幻中，他体味过重建体系的艰难，饱尝过营销体系调整和薪酬制度变革带来的阻力与压力。当外界纷纷替他捏一把汗时，他却以绝不服输的韧劲跨过低谷。
面对东风本田如日中天的发展态势，他表现得却相当冷静。发展并非无止境，企业迟早都会走向正常发展路径。“市场好时更应该完善企业管理，改善无止境，要做精细化管理，而且也需要时间去做”。
公司做到一定程度后，是靠制度和流程来保障，不是靠哪一个人，“做到一定管理层级后，就是协调解决问题。”他说。
2017年7月13日上午9时30分，北国长春，雨后的城市充盈着生机与活力。位于高新技术产业开发区的希尔顿酒店一楼咖啡厅，晨跑之后，着休闲T恤、蓝色长裤的陈斌波在此接受《汽车商业评论》独家访谈。
这是我们对他又一个具有节点意义的访谈，以下为访谈节录。
▲陈斌波相信，今日业绩之取得，是种种作用力积累到一定程度的结果。他也相信，每个人所走的路，一定会留下痕迹。图为2017年7月13日长春访谈现场。
