IBM曾证明大象也能跳舞，如今，联想的高层又是否能像当年的郭士纳进行更为深刻的改革，以挽救联想的未来呢？
文 | 王潘 卜祥 郭晓峰
编者按：本文首发于腾讯科技（ID：qqtech）《深网》报道组 ，36氪获权转载。
“胡说八道！”
2016年2月3日，联想Q3财报电话会议上，针对此前媒体报道的“联想过去十年研发投入不及华为过去一年”说法，联想集团掌门人杨元庆情绪变得异常激动，稍作克制之后，他用了上述四个字予以还击。
但一位曾在杨元庆身边工作近十年的前联想高管告诉腾讯科技，一直以来，联想确实KPI和短期业绩导向明显，没有像华为那样坚持既定长期战略并持续投入产品研发。
回想五年前，联想还是和华为并驾齐驱的国际知名民营企业，但如今却已掉队，面临增长乏力、利润大幅下滑、改革难以推进的困境。
联想股价已跌至近四年最低。外界最关心的占联想营收近20%的联想移动（MBG）业务表现越来越糟糕，全球手机销量同比下跌超过20%；同时，根据IDC的数据，占联想营收近70%的PC业务全球第一（市场份额22.4%）的位置也受到了极大挑战，最近一个季度，惠普21.7%的市场份额与其仅仅相差0.7%。
接近联想高层的人士向腾讯科技透露，与2015年在中国卖出1500万台手机相比，2016年联想移动在中国市场的表现直接下降了一个数量级，仅仅卖出手机300多万台，销量排名已经排到了十名开外，表现甚至赶不上360手机。
作为一家有着30多年历史的老牌科技公司，联想历史上曾历尽波折却安稳度过，但在移动互联网和智能手机时代到来后，联想却屡屡犯错：
完全押注运营商渠道，对线下和互联网渠道的崛起视而不见；目睹小米等重视用户体验的互联网手机公司纷纷崛起，联想的技术和产品创新依旧缓慢；内部管理也缺乏自我批判精神和快速反应机制，错失关键机遇。
回顾过去五年时间，究竟是什么原因导致曾经如日中天的科技巨头一步步走入困境？战略错误、高管能力不足、抑或体制制约创新？联想过去两年的变革自救为何收效甚微？联想的未来又在哪里？
下沉的庆功游轮
时间回溯到2011年1月，前联想移动业务负责人刘军牵头成立联想移动互联和数字家庭业务集团（MIDH，2014年3月调整为移动业务集团），为扩充团队实力，刘军拉拢众多PC干将加入，并向大家许诺MIDH未来目标是要独立上市，“干得好一起发达”。
刘军一呼百应，事业部负责人陈文晖、产品研发负责人常程、销售负责人冯幸、曾国章等人都陆续加盟。
2013年，杨元庆发内部邮件宣布，联想在当年4月1日拆分成Lenovo业务集团和Think业务集团。其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原移动业务，由刘军负责。
这意味着，刘军不但负责手机，也分管部分PC业务，已经在联想成为仅次于杨元庆的“二号人物”。
曾经的联想“二号人物”刘军
也就是在2013年第一季度，联想智能手机销量激增达206%，远高于中国整体市场117%的增幅。
不仅如此，联想移动在海外的表现也越来越好。
刘军带领团队征战海外市场，就像一支 “蒙古骑兵”一样，一个国家一个国家进入，联想移动总能一马平川。这样的业绩进一步提高了刘军在联想内部的地位。
刘军是个豪气的人。2013年4月初，为犒劳团队将士和重要合作伙伴，他包了一条大游轮，邀请了以销售为主的联想移动员工共计三四百人上船吃喝玩乐，从三亚开到越南然后再返回。这也是刘军承诺给冯幸和曾国章的庆祝活动。
曾参加了这次庆功宴的一名联想人士告诉腾讯科技，这是一次豪华的海上体验，不但准备了丰富的海鲜大餐，还设有卡拉OK、海钓等娱乐设施。
沐浴着太平洋的阳光和海风，刘军丝毫没有意识到这就是他和联想移动辉煌的顶点，中国智能手机市场革命正在加速，而联想的危机即将到来。
在当时联想移动的体系内，运营商负责人冯幸和开放市场负责人曾国章级别相同，随着刘军地位提高，不可能花费太多精力在业务层面，需要找一个总的业务负责人，于是就任命了冯幸担任总经理，曾国章担任副总经理。
刘军当时没有看到开放市场未来的前景，依然押注运营商市场，从而在最基本的策略上埋下了隐患。
一位联想手机高管告诉腾讯科技，押注运营商市场和联想的整体战略不无关系。
当时的背景是，收购IBM的PC和服务器业务后，联想国际化战略大跃进，彼时的移动业务主要和运营商合作，靠着良好合作关系保证销量。
“由于联想需要拿股票做国际并购，必须保证公司的股价稳定，而股价稳定又必然需要业绩的稳定和增长，结果导致联想厌恶风险，手机业务的重心和压力也放在出货量增长，忽视了产品、研发和创新。”
事实上，据腾讯科技了解，小米手机刚刚走向市场后，刘军、冯幸和杨元庆曾探讨过互联网手机模式的影响，但也都未意识到危机和时代变革的到来。
2014年，三大运营商开始大幅降低补贴，依靠运营商走量的手机厂商危机终于来临。运营商业务占比100%的酷派首当其冲，紧接着运营商业务占比达到88%的联想也哑火了。
刘军曾试图改变这个局面，2012年下半年他在吉林长白山与联想移动管理层制定的2013年目标中，就包括让运营商与开放市场销量占比从6：4扭转为4：6，但2013年最后运营商与开放市场销量占比反而上升至8：2。
实际上，2013年刘军在国内业务的精力远不如海外，他太沉浸在国际化的舞台中央了，沉迷于这种惊险刺激的感觉，但是等到过山车下来以后一睁眼，才发现自己大本营出事了。
有一次刘军与同事聊天，反思自己最大的错误就是当自己在忙于国际化业务时，忽略了国内市场并重用了冯幸。
“将主要责任推到下属头上，万一遇到问题，按照联想的惯例，进退都有保障。”
一位前联想的管理人士艾奋希（化名）如此告诉腾讯科技。
该联想管理人士认为，刘军没有处理好与杨元庆的关系，做事的时候被束缚住了。冯幸与杨元庆关系很好，刘军又在“储君”位置上如履薄冰，不敢轻易做出重大决定。
“做手机，需要的是拼命、创新和打破边界，但刘军是一个很守规矩、按原则出牌的人，显然无法应对后来手机行业的激烈竞争。”
诸多前联想手机人士认为，刘军的另外一个问题在于不懂产品，包括产品上市的节奏、产品的成本、产品的卖点，他都拿捏不准，并没有对运营商市场和开放市场的深刻理解。
有一段时间，刘军手中在用的还是诺基亚手机，在开会时谈到联想手机，除非有特别明显的质量问题，否则他很难感同身受。
据一位在酷派任职多年的前高管回忆，2011年，酷派和联想针锋相对，联想一位高管想做一款入门级手机A60，没想到被刘军否决，这位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在产品样机出来后才让刘军知道，最后A60竟然成了联想异军突起的一个王牌机型，单品销量超过300万台，这让同一时期与之对标的酷派W706黯然失色，最终后者积压库存近300万台。
此外，联想移动部门不同业务线和产品线之间的责任、利益划分、分工协作也并不合理通畅。
在联想移动MBG内部，刘军的管理风格是推行每月MBR（即月底经营分析会），这个会议是回顾当期的问题，把某个问题确定地归结到某个负责人身上。
但在当时参会的联想高管程章彬（化名）看来，其实手机业务过程很复杂，是个相互关联非常紧密的过程，这样简单地划分责任显然有问题。
这种管理风格，很容易造成不同业务领域之间的高管互相对立，谁都想把责任推到对方的板块。
刘军本应该从整体负责人的角度来调和大家的对立，但他的管理风格恰恰是加剧了这种对立。
一次，在刘军组织的内部会议上，分管研发的副总裁常程指着分管工业设计的副总裁姚映佳说，“你给我设计的是狗屎”，姚映佳则辩驳对方不懂设计。同在现场的刘军却如此表态：“这会我不听了，你们骂完了再来找我。”
联想移动通常都是按产品线划分业务，产品A是某人负责，产品B是另一个人负责，但是在销售时又不一样，一款手机，本来既可以通过开放市场卖，也可以通过运营商市场来卖，但是在联想，开放市场和运营商市场成立了两个利润中心，相互之间又有摩擦。
举例而言，如果A产品是负责运营商市场的冯幸规划的，即使负责开放市场的曾国章卖了不少A产品，业绩也不算在曾的下面；如果一个产品是曾国章规划的，不是冯幸规划的，那么这个产品也会受到限制，不能进入联想所有的渠道。如此一来，曾国章就逐渐被排挤出去了，联想移动的运营策略也因此渐渐偏向运营商。
与此同时，冯幸的副手彭贝力又横向分管产品线，也会与曾国章存在冲突。
2013年，开放市场卖得最好的是TD制式的3G手机，当时大家都知道，3G往4G转是一种趋势。
一次，曾国章规划了一款TD制式手机，但是按照当时组织架构，应该分给彭贝力具体负责，曾很不乐意，直言“这是自己的产品，不让其他人碰”。经过激烈的内部博弈，这款奔着3G而去的手机做成了即将被淘汰的2G产品，白白浪费了3个季度的时间窗口。
在艾奋希看来，这款产品已经脱离了消费者需求，无论从何种角度来看都是愚蠢的决定。尽管只损失了几百万元，但浪费了时机是最致命的。
自2014年联想移动业绩大滑坡以来，杨元庆也逐渐失去了对刘军团队的耐心。
2015年6月1日杨元庆下发了一封人事变动邮件，宣布刘军离开原来的岗位，其职务由陈旭东接替。
当天上午，刘军还在微博上笑称自己要过儿童节，但傍晚杨元庆的人事调整邮件便突然发出。一位联想内部人士说，当时这一变动让刘军很震惊，杨元庆事先并没有与刘军做过沟通。就在4天前的5月28日，刘军作为联想集团执行副总裁、摩托罗拉管理委员会主席出席联想Tech World大会，详细阐述了联想手机的下一步规划和安排，丝毫没有即将去职的征兆。
“救火队长”的黯然离去
作为临危受命的继任者，陈旭东在联想内部被认为是“救火队长”。在执掌联想移动中国业务的一年半时间里，陈旭东主要解决了刘军时代所留下的遗留问题。
“联想移动犯了这么多错误，为什么没有人总结？”
陈旭东接管联想移动后抛出了第一个问题。
在很多人看来，此前负责联想神奇工场的陈旭东，是当时联想内部比较懂互联网和新事物、低调务实的高管。
2015年接手移动业务后不久，有一次陈旭东发现联想移动还囤着之前生产的很多手机库存，直接冲供应链负责人沈亚楠发火。
联想前管理人士艾奋希告诉腾讯科技，沈亚楠回应说，“中国市场需求不足，生产了卖不动，我早就想让他们踩刹车他们不踩”。
“你也在车上，没有人踩刹车，你得自己去踩，否则我们都得掉沟里去了。你之前与刘军、杨元庆等人都说过了吗？你是普通员工还是副总裁？你有没有责任心？”
艾奋希向腾讯科技回忆称，陈旭东直接训斥沈亚楠“以后不要再以此为借口了”。
两三个月后，沈亚楠就离职了，后来加盟李想创办的车和家。
陈旭东上任后做的第二件事是迅速砍掉不赚钱的机型，这占到联想总机型的50%以上。
他追问团队：
“明知道没有未来，你们在等什么？长痛不如短痛，早晚都得砍，为什么不马上就砍？”
“救火队长”陈旭东
陈旭东还在联想移动推行了超级产品经理计划，通过考核刺激团队创新。以往一款手机考核不好，员工还可以依赖另一款手机，但在超级产品经理计划之下，一个人的考核只与某一款手机有关，这样大家就必须选择全力以赴。
不过，陈旭东的命运似乎从他入主联想移动那天就已注定。
“陈旭东力挽狂澜的想法是好的，但要改革就得有自己的先锋部队，要有自己的敢死队，可是他并没有。”
一位曾在陈旭东身边工作的联想人士这样告诉腾讯科技。
“你说要做高端手机提升品牌形象，结果下面人把低端机加个价钱就称为高端机。”
另一方面，陈旭东砍掉产品线的负面影响反而很快呈现。
2016年上半年，联想移动发现之前拥有的联想、乐檬、VIBE等品牌已经拿不出2000元左右主流价位段的手机出来卖了。
不过，这时，杨元庆和陈旭东手中还有一张牌没出——ZUK品牌。
2016年4月1日，这天本是中国科技公司纷纷用假新闻与网友开玩笑的愚人节，神奇工场全体员工却收到了一封真邮件，陈旭东通过邮件宣布，独立一年多的神奇工场和旗下品牌ZUK重回联想。
“ZUK之前一直是相对独立的运营，由于联想苦于没有主力机型可卖，但又想财报好看，就势必要把ZUK收回去。”
就在收到邮件的当天，一位ZUK员工告诉腾讯科技，乐檬和Moto在2016年都不会有主流价位段产品，但ZUK在这一年计划了3款产品。
两个月后，这位员工离开联想加入了一家互联网公司。
供职联想十多年的前中层管理齐胜辉（化名）告诉腾讯科技，从2014年底联想决定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工场被收回，再到2016年底整个品牌都被Moto吞并，投入大笔资金到最后几乎等于清零，说明联想当初投资神奇工场就是彻头彻尾的错误决定。
也就是在这一天，在联想任职长达19年之久的原运营商业务副总裁彭贝力选择离职。而据腾讯科技独家获悉，彭贝力目前已经加盟乐视。
由于此前的职业生涯主要从事PC销售，陈旭东在手机行业的积累仍然不足。当他放眼全球，才发现中国是一块最难啃的骨头：MOTO G在中国卖不动，但在南美毛利竟超过20%；在东欧市场联想手机靠既有的PC渠道就能一招通吃，市场份额轻松占到25%，但在中国买PC和买手机完全是不同的场所，很难将二者进行整合。
2016年5月31日，陈旭东刚好接管联想移动一年，这一天，联想发布了ZUK Z2手机。
陈旭东在发布上表示，经历一年的磨合与频繁的全球出差调研，自己终于找到了让联想移动复兴的秘方——“产品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏废。
“我削减了很多产品线，只保留了很少的一部分，全部精力都放在琢磨产品上，试图做出精品，但结果发现还是不理想。后来我发现光有好的产品还不够，还需要针对不同市场特点来卖货，产品、品牌和渠道需要三箭齐发。”
陈旭东用“不理想”概括了他过去一年来的成绩。
这段时间，陈旭东和他的副手常程明显比以往要急躁很多。2016年4月20日，常程有意在微信上“勾搭”乐视创始人贾跃亭，只为在第二天的手机发布会上开撕乐视时有话题。他们自称要“露出更多牙齿”，在5月底的发布会上又直怼小米。此后还有爆料称联想ZUK收购锤子手机，但很快被罗永浩辟谣。
尽管陈旭东准备用几代产品提升联想品牌，但在他执掌联想移动期间，VIBE、乐檬和联想品牌相继被砍，就连最后重回联想的ZUK品牌也被Moto品牌吞并，除了Moto Z他手中已无牌可出。
陈旭东表示，还需要2-3年时间带领联想移动中国业务走向复兴，但遗憾的是，杨元庆并没有给他那么多时间。
“在如此短的时间（一年半）内，仅仅只够做出一两代产品，别说是陈旭东，就是老柳回来也不可能有多大作为。”
齐胜辉说。
联想权力高度集中，内部考核一直以销售业绩为主导，总是只看重短期利益，一旦改革受阻就要找人承担责任，所以才会频繁更换高管。
危机意识与战略方向的缺失
联想几乎经历了每一次手机变革，但遗憾的是，无论是互联网手机转型，还是后来OPPO、vivo发起的线下渠道变革都没能抓住，只能亦步亦趋不断变阵。
联想一位前高管指出，联想管理层为自己的自大和战略短视付出沉重代价，也应该为此承担责任。
2012年上半年，联想在运营商市场、开放市场同时发力。其亮点是连续在开放市场推出三个系列手机，分别是女性手机、大屏手机和长续航手机，成就了刘军治下开放市场的最好成绩。
这一年，联想移动业绩超出预期，将近一年都在盈利。刘军在内部会议上宣布，联想有一个季度已经超过三星成功中国区第一，他在考虑要不要“藏锋”，以免过早成为靶心。
但其实，2012年中国市场最受外界关注的是手机并不来自联想，而是雷军于2011年10月发布的小米手机1。但联想从始至终都没把小米放在眼里。
在2012年秋天的一次内部高管会议上，刘军送给每位管理者一包普洱，然后一边喝茶一边很自豪地吐槽起小米，说小米即使呼声很大也就几百万销量，肯定是联想的手下败将。
刘军的言论直接影响了下属对于小米和互联网模式的看法。
2012年底，小米宣布当年手机销量超过700万台，并提出2013年的出货量目标为千万台，联想移动开放市场负责人曾国章在一个会上说，就算小米做到这个目标，也只是联想的几分之一。
联想成立神奇工场并推出新手机品牌ZUK
直到2014年年底，眼看着联想移动中国业务已经要跌至谷底，联想才决定投资成立互联网模式的手机公司神奇工场，但这为时已晚，智能机初期的换机红利早已被瓜分完毕。
在联想，另一大默许的规则是，杨元庆是绝对的权威，不容任何人挑战。这带来的直接结果就是下属只会投其所好，报喜不报忧。
2016年1月初，杨元庆从西雅图飞往拉斯维加斯参加CES电子展，在他所乘坐的达美航空航班上，座位后面全都摆放着以他本人作为封面的《达美航空杂志》，早有准备的联想官微工作人员很快把照片上传到微博，杨元庆进行了转发。
此外，在一些大大小小的活动事件上，下属已经习惯拿粉饰过的数据上报杨元庆和管理层。
而归根结底，联想移动从来没有一个长期性的策略，这是导致其失败的根本原因。
“因为没有长期性战略，即使不是冯幸、刘军或陈旭东，换别人来也一样好不到哪儿去。”
齐胜辉说。
“联想是一家没有长期策略的公司。”前联想高管向腾讯科技形容，“好比杨元庆在前面扣动扳机，对着很远的墙壁开了一枪，下面的人上前找到子弹孔，画个圈，说这就是我们的策略。但过了一两年，可能杨元庆发现上一次没瞄准，再次扣动扳机，又换了新的策略。”
如果说联想真的有长期执行的策略，那就是国际化，问题在于，联想的经验停留在传统的全球PC市场，反而错失了近五年源自中国本土的手机等领域创新机遇。
“联想做手机，就好比种树——最开始种了很多，然后把其中几棵拔出来希望长更快一点，却发现拔了的都死了，没拔的反而长得好，于是又开始对剩下的树疯狂浇水施肥，结果发现这些树要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前联想手机高管告诉腾讯科技，“最后的结局是，既然自己种的都不行，那就再从外面买一棵树回来吧。”
2016年，中国手机市场已经大变天，联想手机品牌失去竞争力，杨元庆将扳机对准了此前从谷歌手中买回的摩托罗拉品牌Moto。
在联想内部，为了强推模块化手机Moto Z，这款产品被命名为“杨元庆项目”，它就像“政治任务”一样被视为最高战略级别产品，但目前来看，效果并不明显。
对比其他竞争对手，小米从成立至今，不管遇到什么问题，其战略目标一直是做高性价比的产品；OPPO、vivo的战略目标也很简单——十年如一日地深耕线下渠道；华为为了做海思芯片，可以忍受持续亏损10年。
而联想的方向总是变了又变。
2010年4月19日，联想曾声势浩大地推出乐Phone，直接叫板iPhone。柳传志还请来好友马云为其站台。但乐Phone上市以后，销量表现糟糕，联想两年后就将该产品线砍掉。
2015年初，谈及联想投资成立独立运作的神奇工场时，杨元庆说，联想用了30年做到150亿美元的公司，希望神奇工场也多借鉴。但仅仅只过了一年半的时间，神奇工场就被联想收回，ZUK品牌也不复存在。
与之相对应的是，杨元庆更关注MBG的短期业绩。
要知道，2013年MBG在运营商市场与开放市场占比不但没有扭转为4：6，反而与既定目标更远，但这并非是刘军一个人能左右的。
因为联想作为一家上市公司，指标是不破的天条，要按季度向股市交作业。这个压力，杨元庆一直都在给MBG施加。
2013年，MBG正如日中天，杨元庆希望能在移动业务上复制PC时代联想收购IBM式的成功，一直对摩托罗拉十分垂涎。收购摩托罗拉，联想需要花费29亿美元资金，加上几乎同时收购的IBM X86服务器业务需要23亿美元，联想用于国际并购的资金超过50亿美元，因此维持自身股价更是重中之重。
联想内部有一种说法叫“斯巴达方阵”，刘军是方阵里的一个指挥官，但也是方阵里的一员。“比如刘军接到杨元庆下达的销量目标，很难去调整策略大幅度砍掉运营商业务，全力做互联网业务，因为每个季度的任务都分解了，而不是说三年之后要做成什么样子。”联想MBG的一位前操盘者说。
“斯巴达方阵”的好处就是执行力非常强，坏处就是遇到一些市场变化有时必须要去做一些调整和应对，但是当时联想强调的精神是就算前面有一堵墙，也要打个洞从这穿过去。
上述MBG前操盘者说：
“如果是一堵墙你很幸运打完洞穿过去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不过去，还不如绕过去。”
2013年10月份，MBG管理层来到天津开务虚会，闭门研讨了三天，刘军与在场的高管一起达成了这个共识：手机业务增长可以，但此时需要放缓脚步，适当收缩几百万台。需要在竞争力建设方面多下功夫，比如增加产品研发投入以及加强品牌建设。
但没想到的是，会后20天，一切目标都变了。杨元庆下令，该季度不仅不减少出货量，反而要增加300万部。
当时一个季度增加这么多量，下面人没有别的办法，只能采取非常手段，找运营商渠道加量。加量将直接给运营商带来很大的压力，于是杨元庆决定拿出2亿元，对单台手机补贴几十元。
这样做短期有刺激作用，但最终这个质量一般的产品就像蝗虫一样遍布渠道，最终毁了手机品牌。
当MBG业绩开始下滑后，杨元庆对MBG独立上市的想法摇了头。原来MBG有单独的会计、法务和商务等部门，都一一被集团整合。集团会计合并了联想移动的会计，集团的法务合并了联想移动的法务等等。
杨元庆的答案已经不言而喻，集团对MBG的要求也越来越严苛。“他太着急，每个月让你回顾一次业绩，根本没有时间去打磨技术和产品。当看到你这个月卖100万后，杨元庆可能会要求下个月就得卖200万，然后下下个月就要卖400万。”齐胜辉说。
手中仍有好牌，大象还能否跳舞？
联想巨资收购的摩托罗拉移动本被外界公认为是一手好牌，但可惜的是，过去联想并没有打好这手牌。
在收购摩托罗拉移动后的一次内部会上，刘军很乐观，认为有了摩托罗拉就会有立竿见影的效果，放言称在国内销售几百万部不成问题，对于产品的定位、设计等并无太多考虑。
“很随意，觉得捡起品牌就能做。”联想前高管程章彬说。
实际上，退出中国市场几年的摩托罗拉已经在产品、设计、体验上基本被美国化，UI都是谷歌原生态的东西，并不适合中国市场。而当时流行的小米、荣耀以及魅族等，都在UI方面不断优化，以适应本土市场用户体验。
联想国行版Moto X发布会
“记得收购摩托后发布的第一代摩托罗拉产品Moto X，其实就是海外版随便改了改，UI和体验市场反应差到极点，也就是说摩托罗拉回归中国市场第一炮没打响。”程章彬说，第一次吃了亏以后，联想把美国的摩托罗拉研发人员拉回来做国内的业务，希望做好本土化，这又造成和国内研发人员及体系之间的矛盾，很难融合。
整合不顺利之后，联想不得不对Moto美国芝加哥总部的员工进行裁撤。根据外媒报道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了约700人，只剩下500人很难再做出什么新产品。
尽管前三年联想对Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然拥有很高的品牌知名度和认可度，因此联想移动仍然有重建的根基。
在刘军和陈旭东之后，联想移动最新掌舵者乔健接到手中的摊子是——联想移动2016年在中国市场仅仅卖出300多万台手机，这与2014年在中国卖出4000多万台相比，无异于洗牌重建。
乔健准备加大运营商建设，为此她最近两个月从三星和运营商等渠道挖来多位高管。
在中国市场，联想移动将聚焦Moto品牌，未来将主打高端手机产品。
在联想内部，乔健是一个口碑很好的高管，给人以亲和感。在接管联想移动中国业务之后，她加快节奏招揽人才，据说在内部开会，她有时不得不小跑着从一个会场奔到另一个会场。
乔健虽然并非手机方面的专家，但却有自己的管理思路。2012年初，乔健在一次内部会议上说，手机作为新业务，每个月做一次回顾会不会太短期了，是不是可以一个季度来一次？这本是一个很好的建议，但遗憾的是，当时并未被MBG采纳。因为当时MBG深入业务研讨，都需要拿数字来说话。
在PC和手机两大主营业务之外，联想已经开始布局未来。自2016年11月，前微软亚洲研究院常务副院长芮勇加入联想成为CTO以来，联想新的技术战略——“智能驱动的设备+云”战略已逐渐成形。
就在今年3月20日，联想研究院成立了人工智能实验室，并从德国人工智能研究中心挖来AI专家徐飞玉。
一直以来，联想并不满足于做一家只卖硬件的公司，而做一家整合了设备、应用和服务等一站式解决方案的公司。
以往联想只要把产品卖给用户，双方的联系就结束了，未来联想要做“下一代智能设备”，当用户购买了联想的设备，双方的联系才刚刚开始。
尽管2016年第四季度联想MBG在全球手机销量下跌26%，营收下跌23%，但总体而言，联想MBG在海外市场的表现仍然不错。
根据联想财报披露的跌幅计算，2016年联想移动在海外出货量为4000万台左右。在印度市场，联想目前仍是前五大智能手机厂商，但也面临越来越激烈的竞争。今年2月，联想中东总经理Sharay Shams也表示，Moto Z全球销量已超过300万台，达到了杨元庆此前预计的销量目标。
总体而言，虽然遭遇重重挑战，市值已不足100亿美元，但联想仍然是一家体量庞大的国际化公司，年营收近3000亿元。
一位在联想工作多年的前高管认为，联想仍然还有继续引领下一个时代的基础，只要联想管理层从上到下有IBM传奇掌门人郭士纳一样的改革决心。郭士纳上任时IBM巨亏，他亲自到全球各地去聆听员工的意见，有一次他来到欧洲，仔细询问发现接触到的员工都是当地领导提前安排好的，于是直接将这位领导开除。
2004年，杨元庆率联想收购IBM PC，而在此之前，IBM在郭士纳的带领下成功转型，连续多年业绩飙升，实现从巨额亏损到巨额盈利。
而杨元庆和管理层接下来所要做的，正如郭士纳那样，在联想进行更为深刻的反思和改革，抑或壮士断腕，抑或找准坚定的战略方向，为公司注入全新发展活力，毕竟IBM的历史已经证明，大象也能跳舞。
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