上新最大的压力或许来自于——无法预估的备货数量，以及稍有不慎的库存积压。
文 / 天下网商记者 徐露 孙姗姗
编辑 / 张洁
刚从美国拍完新品，连续几天熬夜的B君没来得及放下行李就匆匆赶去仓库盯货。临近年末最后一次大促——双12，2000平米的仓库已经没有多余的空地让他站立。看着一件件衣服被质检、验货、上架、包装，入行快10年的他依旧紧张得手微微颤抖。
“根本不能轻松愉快地上新，必须熬夜、加班、心情紧绷、压力大到死才能卖得好，心好累。”双12凌晨2点，当销售数字的增长逐渐慢下来，B君在朋友圈写道，“双促基本上结束了……我能回家睡了吗？”
事实上，解决了前端备货、运营，接下去发货、返单、退换货仍然是上新链路中的重要环节。
同样的恐惧情绪早已蔓延到供应链的另一端。
这里是湿热的广州，服装电商供应链的主要聚集地之一。从杭州南下的A君站在中大市场的门口，顶着大太阳滴着汗，望着一块块用硬纸板制成的招商广告显得迷茫又焦虑。为了找到上新期间能及时返单的加工厂，从海珠区、番禺区到白云区，他已经跑了3天。
B君是一位网红卖家，A君的女装淘宝店铺也在近两年处于快速增量期，与很多中小卖家一样，他们靠上新冲击销量，用预售控制风险，快速翻单是拿手好戏。但上新和恐惧就似店铺经营的一体两面，为他们带来惊喜，也带来不可抗拒、层出不穷的烦恼。上新最大的压力或许来自于——无法预估的备货数量，以及稍有不慎的库存积压。
左手利润右手库存，你也有上新恐惧症吗？
《服饰绘》走访了不同体量的商家，与创始人、运营、设计师、加工厂老板、仓库负责人等，围绕上新恐惧进行了讨论。根据实际采访的内容，我们试图总结出了上新的三大恐惧症状和对应的治愈办法。
卖家永远希望掌握市场规律，但却充满未知。在上新之前，备货数量无法预估成为卖家最大的恐惧来源之一，因为这将导致两种可能性：一是库存积压，影响利润；二是货不够卖，影响客户体验。
办法一: 保守策略——预售模式。在利润面前，宁愿损失一部分用户体验，也要避免库存带来更恶劣的影响。
在B君看来，如果要降低高库存的风险，需要尽可能按照预估销量做备货。
但市场增量有一定未知性。以这次双11为例，B君家的成交额是去年同期三倍多，销量远远高于原先备货量。而如果完全按照双11当天预估销售量去备货，后期的退换货可能就会将利润部分变成库存。对于商家而言，这是更致命的问题。
对于体量较大、资金充裕的店铺来说，他们往往会采取较大批量的订单模式。此前，《服饰绘》曾对淘品牌初语进行报道，以初语的备货经验来看，他们将返单需要的时长作为首单备货的依据。比如，羽绒服需要40天生产周期，首单就备40天的销量，接下来每天看数据情况，再增加返单量。
一般商家或许并不适合。在少量备货保证库存安全的基础上，对于超出的订单，B君宁愿接下去马上安排工厂生产，将订单压力转移到可控的供应链上，或者采用预售模式。而为了尽可能保证消费者体验， B君的做法是，尽量将预售周期控制在2-3周之间，如果需要更久，就会做限量销售。
不过，对于B君有利的方面在于，由于大部分产品为自主设计和开发，并不会与市面上的服装形成直接竞争，因此很多款式可以持续销售多年，这成为他可以适当压一些库存的原因。
办法二: 加强前期数据研究与分析能力，是保证预售行之有效的重要方法。
除了像B君这样的网红店，越来越多的卖家们开始重视粉丝运营，通过各个渠道与粉丝进行沟通，从而反推产品预测。但即便如此，商家们仍然无法预估具体的数量，只能局限于预测爆款。
举例来说，2015年双11，B君家的消费者加购物车后实际购买的比例不到8%，而今年这一数据则是14%，提升近一倍。“我们按照去年的加购数据做备货，结果导致备货远远无法满足需求，增加了工厂返单压力。”他告诉《服饰绘》。
事实上，很多商家都将数据团队视为核心部门。加强前期数据研究与分析能力，是保证备货准确度行之有效的重要方法。
为了能将数据真正落实到产品中，2015年上半年，七格格将独立的10人数据团队拆分，融入产品线和运营线。根据七格格的经验，形象款首单量为200多件，基础款则为2000-5000件，每款商品60%的销售量通过补单实现。七格格尽可能将预售与库存比例保持平衡，既要良好的消费体验，又要降低库存风险。
而妖精的口袋则将数据分三步走，分别为历史数据、前置数据和完成数据，以此在上架之前预判产品等级和后期下单量，根据分级程度分配相应资源和资金。
通常情况下，妖精的口袋每周上新约40款，首单量分为300和500两个档次，后期返单占比约为60%，售罄率约为90%。
相比较库存（成衣），越来越多的商家选择提前准备面料，风险相对较小。因为一方面缩短翻单周期，除了自己备货的首批成衣，后续可以按照销售或者加购数据来生产；另一方面即使面料积压，也可以用于其它款式或尺码。
一直以来，A君就按照企划先行的思路。每一期新品都会有很明确的主题，从风格设计、产品呈现、后期拍摄、平面装修到营销策划等，和产品息息相关。
一般的流程是，由商品企划端牵头，对标各个品牌及全网数据，摸清款式的红蓝海，找到结构差异，分析原因，为产品开发做好准备。比如，通过看各种统计报表判断下一季的品类里连衣裙的销售占比，根据市场调查和数据收集判断客群的身材比例，再修正版型。
应对平时上新，企划能让流程更顺畅，预测数据更准确，但是面对大促，还需要不断磨合，以应对随时发生的上新状况。
以这次双11为例，A君从9月开始企划，设计师牵头定好主题，之后设计部商定用什么主打色、面料、工艺，如何规划产品、呈现图案、配合插画组等，近90个款式，花费了45天左右。随后，A君做了三波预热
最后，A君做了三波预热，发现预判失误：一些预测为爆款的商品销量不理想，一些不被看好的老款却卖得很好。由于没有库存需要马上返单，打乱了店铺的生产节奏。
不过，A君始终肯定企划带来的实际效果，尤其是预热阶段，既能加强前期曝光、获取用户数据，也能作为后期返单依据。还有不少商家把新品发给老客户做买家秀，这也算是一种预热。
预售模式带来的后续问题是：返单生产的压力，返单量明显大于首单量。如何在短时间（一般为两周内）把货生产出来，这是大部分商家的恐惧来源。
一般的加工顺序是：确定款式后，自己的工厂先下单，剩下的款式由生产部同事找到有产能的老加工厂来挑款，价格和款式都合适就接单，最后才去发展新的加工厂。
A君现有一家70多人的自建工厂，目前产能覆盖25%的销量。
“自建工厂可以解决款式灵活调动、起定量低等难题，在此前开发两个新品牌期间，为了不想过多遏制设计部的想法，于是决定投资建厂。即使不做工厂，也要养一批后道质检的人。”A君向《服饰绘》介绍其中原因。
而这种重模式，也意味着能够较好地控制供应链。一位网红卖家就曾坦言，就算网红风头过去了，我们的基础还是强的，天再怎么变树根扎得稳也是好事。
不过，对于原先并不熟悉供应链的店铺来说，自建工厂能够稳定一部分产能，但也存在巨大挑战。
首先，自建工厂需要较多资金的持续性投入，据A君介绍，工厂从组建到现在一直亏损。“因为我们没有把这部分成本变成售价直接转嫁到消费者身上，更像是工厂直接对接买家。”
其次，难于管理。“我们对工厂的要求就是质量+货期，只要在每一个车位招到合适的、有经验、有责任心的人，就能够合理协调好两个要求。”尽管一直在培养管理人才，换过很多任生产厂长，甚至会从车位的人来提拔，但仍然很难找到合适的人。
办法二：与部分工厂建立长久深度的供需关系，诚信互利。
由于自建工厂产能有限，针织、牛仔、皮衣、羽绒服等服装专业性较强，商家往往仍然需要将一半以上的订单外发给合作加工厂，做好成衣后再做质检、包装，最后发货。
但市场环境存在很多不确定因素，让商家常常缺乏安全感。以自建工厂的A君为例，现有产能足以应对春夏款单量，但在秋冬单量面前就有点力不从心。
一方面G20之后，人员流动性开始变大。此时正值销售旺季，工厂人手不够，便直接影响到生产节奏，一些加工厂甚至开始只挑选简单的订单。这就导致今年返单周期特别长，新款和返单都要30天，往年秋冬最长也只需20天。
另一方面，今年订单是去年的一倍多，一下子从2万多单翻到5万单，原本长期合作的10个老加工厂已经完全不够用了，还要另外再发展20个新的加工厂。
找合适的加工厂并不容易。老加工厂当然是首选，他们通常会有几十万货款积压，与商家的账期约为75天，因此不会轻易违规。入驻园区的加工厂也相对正规一些，例如杭州乔司园区，规定每个加工厂每个车位必须交5万元保证金，以此作为约束。
但更多的加工厂不在园区管辖内。相比之下，这些加工厂没有货款约束，有的工厂老板3个月不发工资，有的坐地起价，货期催得急就直接加价，不然不给货，甚至还有收到货款就跑的现象。
而在B君长期合作的加工厂中，以开厂5、6年的小加工厂居多，工人一般从十几个到几十个不等，年产能也从几万到几十万单。
