前半生 | 咨询公司真的是拿人钱财与人消灾么？

在某热播电视剧中

资深咨询合伙人教育手下的话令人印象深刻

当手下执意要交给客户真实数据时

合伙人是这样语重心长的劝阻的：

“你应该以你多年所学

计算出一个人家想要的数据结论。

数据是死的，

拿数据怎么排列组合导出结论，

这是活的。

拿人钱财与人消灾嘛。

我们不是天使，我们不是来拯救众生的，

用最少的时间赚最多的钱，这就是高效啊 。

至于事实真相，那是警察的工作。”

真正的咨询什么样

其实吧，拿人钱财与人消灾其实也没说错，这是个中性的说法，拿人钱财不给人消灾的纯忽悠才是流氓行为。

优秀的咨询公司和职业的咨询顾问在服务客户的时候，出发点和目的都是要给客户带来价值提升，在这个前提下收取劳动报酬。不同的咨询公司可能有不同的做法。

麦肯锡通常会要求项目给客户带来的价值大约是收取的咨询费用的8-10倍，少于这个回报的话，会建议客户别花这个钱，或者花这个钱但是做点回报更高的事。甚至在成立的早期（1926年成立，到大约1950年之前），麦肯锡给客户做项目是不签合同的，项目做完后客户看着给，后来公司大了就不能这么玩了。所以，真正的，或者说我心目理想中的，咨询公司始终是把客户的利益放在自己的利益之上的。 麦肯锡的公司价值之一就是“put client interests ahead of the firm’s”。

分享一个故事，有一次麦肯锡内部培训让我觉得那是最受触动的一次，我刚进公司半年，第二个项目我是项目经理，拔哥（客户给起的外号）是Associate，客户是某亏损严重的央企。在项目结束前第二周的某一天，我跟拔哥就坐在酒店门口竖旗杆的台子的小台阶上喝酒，我们谈了很多关于项目交付、培训、试点总结、实施方案等，突然他转过身抱着我的肩膀哭，肩膀都给他哭湿了，等他平静下来，他说：“我不相信我们走了以后客户的人真的能把试点继续下去，真的能平衡内部利益去实现全部降本潜力，我们怎么能帮他们呢？这是我们自己的国企，你说我们怎么能帮他们呢？”

在周围有很多这种情怀的同事， 他们做项目这么苦这么累这么用心，不是为了挣更多的钱，而是想为企业、为客户、为这个国家创造多一点的价值。 很可惜我是个逃兵，早早上了岸，而我的那些兄弟还在为了情怀理想而坚持着！

咨询顾问最有价值的一个方面就是会提出自己的独立观点 ，在做了大量的分析的基础上，告诉客户建议改怎么去做，所以“使用全部所能得出一个客户想要的数据结论”在很多时候是不成立的。客户想要一个解决问题的建议可以给，但需要一个特定的结论，就不一定了。有些客户请咨询公司，是想为某个决策或观点做背书，用来说服内部的反对声音和外部市场的质疑。如果他们请的是B&T的贺涵，那很有可能获得想要的，但是如果是麦肯锡的倔犊子合伙人，八成没那么理想。

有个麦肯锡合伙人和我讲过，我们要理解客户尽量帮助他们，也要帮他们表达观点，但前提是：这个观点我们认同、这个观点对客户公司的利益有价值。我问他如果客户想要的和我们的建议背道而驰怎么办？他说首先需要再分析找出分歧的原因， 如果确信我们是正确的，那就如实相告我们的判断，他们可以选择听或者不听，我们的观点不变。

咨询行业靠的是口碑 ，没人能一直忽悠的，为钱卖项目客户心里都很清楚。对于咨询公司而言， 一个判断其是否给客户带来真正价值的重要指标，是看这个公司有多少的重复客户 。就是看一个客户咨询一个项目结束后愿不愿意继续咨询别的项目。久负盛名的几家顶级管理咨询公司都是有长期核心客户的，有着几十年时间几百个项目合作的。世界五百强的高层都是因为觉得物有所值才会频繁的使用同一家咨询公司。

而MBB类的咨询公司也很少去主动开发新的客户，绝大多数是老客户，一部分是来自于找上门的新客户。麦肯锡给每个项目都会建立一个系统代码，客户项目的代码后三位是数字，代表着这个项目是跟这个客户的第几个项目，而每个项目都有几百上千万人民币的规模，靠忽悠可能么？靠一个两个有能力的合伙人可能么？靠仅仅做到拿人钱财替人消灾可能么？

给咨询顾问的职业建议

说明：

1. 本文（及同主题系列文章）为借用电视剧《我的前半生》部分场景，结合个人对管理咨询公司及管理咨询业务的体会，表达自己的观点

2. 本文（及同主题系列文章）的讨论基于电视剧中的特定场景和台词，与角色人设和演员演技无关

3. 本文保留版权，如有引用请标明出处及作者

4. 如果你看了《我的前半生》，对真正的咨询行业某个方面感兴趣，请在评论中留言