整理 | 陆莹、12个德鲁客
来源 | 12个德鲁客（ID：peterdrucker12）；摘自《卓有成效的管理者》（作者：彼得·德鲁克），第三章“我能做出什么贡献”
专注于贡献 让管理者超越自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部（组织的成果只存在于组织外部）。
他有必要想清楚自己的技能、自己的专业、自己的职能、自己的部门，跟整个组织以及组织的目标是什么关系，因此他会从服务对象的角度去思考问题。
一个组织的产出，不管是有价物品、政府政策，还是医疗服务，根本目的都是服务于顾客、救助对象或者患者。
有了这样的思维，这个人所做的事，还有做事的方法，都会有实质性不同。
关注贡献是在以下三个方面取得有效性的关键：
① 自己的工作，包括工作内容、工作水平、工作标准、工作影响；
② 人际关系，包括与上司、同事、下级的关系；
③ 管理工具的使用，诸如会议或报告等。
2. 贡献思维提升管理者的视野，它会让管理者从服务对象的角度而非自己的角度去思考问题。
专注于贡献让管理者超越自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部（组织的成果只存在于组织外部）。
他有必要想清楚自己的技能、自己的专业、自己的职能、自己的部门跟整个组织以及组织的目标是什么关系，因此他会从服务对象的角度去思考问题。
3. 贡献思维使我们不断重新校对目标
管理者不思考“我能做出什么贡献”这个问题，不仅会把目标定得太低，而且可能把目标搞错。
最要紧的是，他们会把自己的贡献定义得太窄。
4. 贡献思维决定了我们在新职位上胜任与否
管理者失败的最常见的原因，是不能或者不愿按新职位的要求做出改变。管理者履新之后，如果只是重复在旧职上做得很好的事，几乎必定失败。
5. 贡献思维让我们警惕知识的诅咒
一个专业在本质上只是一个片段，结不出果实，只有跟其他专才的产出结合在一起才能形成成果。
掌握知识的人始终应当承担起让他人理解的责任。认为门外汉有能力或者有责任去努力理解自己，或者自己只要跟少数同行专家交流就行了，那便是傲慢到近乎野蛮。
6. 贡献思维让人际关系变得简单
管理者在组织内如果拥有良好的人际关系，原因不在于他们拥有“人际天赋”，而在于他们对自己的工作以及在处理人际关系时都专注于贡献。
这导致他们建立的关系富有成效——这是“良好的人际关系”的唯一正确的定义。
相处融洽和言语和悦不仅没有意义，而且不过是恶劣态度的虚假门脸罢了——如果以工作和任务为中心的人际关系不能带来成就的话。
反之，偶尔的疾言厉色并不会给人际关系造成伤害——如果这种关系有助于各方取得成果和成绩的话。
7. 贡献思维能促进横向沟通
只要思考“我的工作结果必须有谁使用，它才能变得有效”这个问题，立刻就会发现一些不在指挥关系上的人有多么重要（这些人的级别有高有低，工作关系有前有后）。
8. 贡献思维决定了我应该学些什么，应当如何发展自己
“我对组织绩效能做出的最重要的贡献是什么？”问这个问题的人，实质上是在问这些问题：“我需要什么样的自我发展？我要做出应有的贡献，需要获得哪些知识和技能？我需要在工作当中发挥哪些长处？我需要给自己确立怎样的工作标准？”
9. 贡献思维使得我们摆脱忙碌低效的窘境
专注于贡献可以让管理者解决自己面临的一个基本难题：各种事务杂乱如麻，光看事情本身无法判断哪些重要，哪些纯粹是“噪声”，而以贡献为标准就能做出判别。
专注于贡献为管理者提供了组织原则，提供了判断事项相关性的标准。
