董办人该怎么做年终总结？

今天我冒昧地向田总寻求帮助，您是否有一些关于证券部发展或管理方面的优秀策略或计划？

这个议题相当宏大。首先，我们需要考虑的是 定位问题 ， 通过定位来规划愿景、使命和价值观 。在这个上层建筑的基础上， 构建职能架构 。请问，您们目前有哪些职能，这些职能之间是如何相互关联的？

我们证券部目前 主要负责基础工作 ， 包括三会、信息披露、投资者关系管理、股权管理以及股权激励等。

那么，在这些工作中，您们是如何建立相互关系和联系的？您认为哪一项工作最为关键？

就目前的情况来看，除了基础工作外，我并未看到具体的项目和方向。市值管理受到领导层的高度重视，对此您有何高见？

依我之见，市值管理实际上是一个半伪命题。回到刚才我们讨论的工作间关系和联系上，市值是结果的体现，它建立在规范运作和公司治理的基础之上，以信息披露、资本运作、投资者关系和公共关系为支柱。只有当基础稳固、支柱坚实，市值才能得到真正的支撑。否则，股价可能因行业波动或市场炒作而昙花一现。我们必须在这些基础工作上下足功夫，在此基础上进行技术性的市值引导管理工作，比如 配合舆情引导、关键客户运营 等，从而为市值管理构建一个完整的框架。

因此，我认为市值管理是结果，而 基础工作是根本 。我们不能本末倒置，只有在强化基础并巩固根本之后，才能考虑进一步的提升。

您可以参见我今年以来一直撰写的关于市值管理工作的文章和课程，那里可以给您一些启发。

您提出的构建模式极具参考价值，我该如何着手搭建这样一套体系呢？

每个公司的董办都应根据自身的 公司性质、 职能定 位 、 发展规划 和 人员特点 等多方面因素来构建适合自己的关系模型。我建议不要直接照搬我所描述的模式。

您目前有中长期的规划吗？您未来有何打算，希望将项目置于哪个职能架构之下？您需要哪些类型的人才？这些人才是通过外部招聘还是内部培养？

目前还没有明确的规划——我正想构建一个体系，但不知从何开始。

规划时应回归到您的初衷，思考未来两年您希望实现什么目标？或者目前有哪些项目在手，可以利 用这些项目来破局并展开相关工作。

例如，如果董办目前的定位不被重视，感觉只是在发布公告时造成困扰，那么我们可以构建公司的规范运作体系。通过开展培训、整理规范运作手册，推动信息披露流程体系，加强与公司各部门的联系，让大家了解并理解我们的工作。

如果我们手头有再融资、并购重组或股权激励等项目，那么在推进这些项目的同时，可以加强与各产业、各部门的联系。记得在与某大型上市公司董办交流时，他们提到与各部门保持良好关系的秘诀就是以工作为纽带，多与相关同事接触，然后在非正式场合解决问题。他们认为没有什么问题是通过一顿烧烤不能解决的。重要的是，我们要认识到自己对他人价值的认可。

总之，先找到一个项目或一个切入点来破局，一旦打破僵局，后续的工作就能逐步理顺并进行规划。

好的，谢谢田老师，我先构思一下自己的工作关系模型，然后找一个项目作为破局点，在公司里面推进下去，后面还会叨扰您哦！但如何找到更适合董办宝宝体质的年终总结、规划与绩效考核的方案呢？如何把市值管理这一工作主题嵌入进去呢？

我的爱好就是“毁人不倦”，哈哈，有机会多交流。既然朋友们提出了这个要求了，那我就结合市值管理这一主题，在接下来几周用几篇连载来讲一下董办年终总结、规划和绩效考核的方案思路吧。