先看见，再感觉，然后改变

正文

在《变革之心》一书中，约翰·科特与丹·科恩谈及了一项他们在德勤咨询公司（Deloitte Consulting）帮助下完成的研究报告。研究小组访问了来自美国、欧洲、澳大利亚、南非共计130多家的400多名员工，希望了解大型组织为什么会发生变革。科特与科恩总结了所有的调查资料，发现大多数组织变革的环境里，管理者一开始总是聚焦于战略、结构、文化或者系统，而忽略了最重要的议题：

问题的核心总是与改变人们的行为有关，而在最成功的案例中，行为改变大多诉诸人的情感面。即使最重视分析和定量数据的组织亦是如此，甚至自认为具备MBA（工商管理硕士）思维的聪明人士也不例外。 在最成功的变革方案中，引领变革者帮助他人看到问题或者找到对策，凭借的不单是传递想法，还要影响他人的情感 。

我们会在幻灯片中放入一大堆图表和数据，还会技巧性地引用几位看重设计的公司领导的讲话。幻灯片演示结束后，屋子里的每位听众都理解了我们表达的意思，甚至还深表赞同！但这些人真的会改变自己的行为吗？科特的研究表明，答案是否定的。

科特和科恩认为，人们多半以为改变发生的顺序是：分析→思考→改变。先分析，再思考，最后进行改变。正常情况下，这套模式可能行得通。如果你想降低打印店6%的复印成本，或者想要节省5分钟的通勤时间，上述流程可以助你一臂之力。科特和科恩指出，分析性工具最能派上用场的情境是“变量已知，假设极少，目的明确”。

但是，巨大改变的情境却全然不同。 人们碰到的大多数改变，变量并不那么清楚，未来更是模糊不明 。大象因为改变带来的不确定性而抗拒改变，分析论证无法消除这股抗拒力量。（如果某人不确定是否应该跟恋人结婚，你是不会想要用结婚能节省税收和房租这类理由来说服他/她的。哈）

科特和科恩得出的观察结论是，在几乎所有成功的变革案例中，改变发生的顺序不是分析→思考→改变，而是看见→感觉→改变。你会看到一些让你产生感觉的迹象：或许是问题本身的丑陋面貌，或许是解决方案的灵光一现，又或许是目前习惯的真实反思。不管是哪一种，你所看见的东西一定触动了情感面。 试图用分析论证的办法来消除惰性和冷漠，无异于扔给溺水者一只灭火器，根本是牛头不对马嘴。