游戏研发也好运营也罢，所有的工作其实都分为两种模式可以概括：
1、主动寻找任务和完成任务（人找事）。
2、任务主动出现后完成任务（事找人）。
在创业（嗯这里的创业，也包括大厂中厂内部项目的创立）的初期，核心的就是三件事:"找人找钱找方向”，这时候人们往往需要主动寻找机会和任务（人找事），而一旦创业成功，各种事情就会变得明确且密集，人们需要的只是挨个把源源不断产生的事情去完成（事找人）。
创业初期的最大难点，就是在于“找方向”，即确定我拉着一帮兄弟去做这买卖，价值创造是走什么方向。因为创业成功与否还真是依赖于少数核心成员，尤其是创始人，去发现某个方向上的价值洼地——
一旦找到正确的方向，再有相对合适的兄弟一起，投资不会缺，制定好落地策略后，大部分时候，做就是了，并不会太迷茫，因为更加具体的，为了达成方向而遇见的问题，解决问题的正反馈，落地层面任务其实就会变得清晰，某种意义上，就相当于不怕怪物机制强，只怕怪物没血条，但凡亮了血条……大家都是聪明人，琢磨着怎么执行就是了（事找人）。
但是，公司这种组织形式，是一个名曰追逐成功永无止境的贪婪怪兽，最终都会成为某种不可名状的利维坦，因为在一个或者多个正确的方向和对应落地策略如期达成后，必须有一个节点开始，“如何找到新的增长点和任务？”成为创始人，大老板们最大的困扰和焦虑，尤其现在的大环境下，是肉眼可见的各种方向，对于已经成长到某个规模的组织结构体系，已经是缺乏高速增长预期的存量市场。
所以这种成功后，选择什么达成下一个成功的困境思考，可能导致的结果，就是公司层开始，自上而下的盲目尝试和正经做事的内部管理层的精疲力竭。
是的，“正确的选择比努力和执行更为关键和困难，成功的往往是因为抓住了市场机遇。”这句话是颠簸不破的真理——但是当市场机遇就是已经消失（相对某些陷入增长焦虑的公司的体量规模），游戏我们游戏行业，即使是有屡次成功履历的明星制作人，创始人，对于下一个（匹配其历史地位）的爆款做什么，内心深处可能也是束手无策或者迷茫困惑。
游戏行业存量用户市场现状和游戏本身的特性，必然导致规模成长到一个人员状态的中厂大厂面对选择做什么能高增长的困惑（是的，高增长，他们不缺赚钱的选择，缺的是高增长的赚钱选择），很多成功者和高管就是在面临业务低增长的挑战时候，浑身不舒服。毕竟这些人吧，其实已经习惯于当年高增长大环境下，有明确方向指导后，基于各种方法论下落地策略的高效执行后，高速增长的强反馈和掌控感——可现在的时局，谈高速增长，对于人员规模扩增到一个程度的公司（基于历史的成功，又不太可能不扩张）就是很艰难。
已经站在某个山头巅峰上的带头大哥，自己已经不具备找方向的决策自信，往往就期望频繁从外部找高人们空降到内部，又或者从内部平调被证明过能力的大将去试试老团队能不能激发新活力，自然而然成了一个普遍的选择。
然而，指望大力出奇迹，爱拼才会赢，将业务交接给他人，往往意味着这个别人更容易被既往成功的模式所吞噬。
跨入新领域所需的竞争优势往往与原有业务大相径庭，唯有创始人或者企业真的最高领袖能够力挽狂澜，打破旧业务背后的根深蒂固的惯性，而且还不一定能满足高增长的预期。而
任何高层管理者，即便是外来的专家，面对这些深层的组织惰性和老板自己也说不清楚具体是个啥的预期，最终结果也常常就是显得一地鸡毛＋无能为力。
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