当前，国内资本市场推动并购的热情高涨，成为市场热门话题，企业争相布局。然而，历经艰辛达成并购交易，还只是开始，并购是一部连续剧，成功与否绝非一并了之这样简单。不成功的并购甚至可能演变为企业成长路上的重大隐患。
并购涉及一系列复杂的环节，前、中、后的每个阶段都可能潜藏风险。并购评估的阶段，发起并购方可能对协同效应的评估过于乐观，忽视了不同业务模式、市场环境、企业文化间的整合难度。并购执行，尽职调查是关键环节，若尽调不充分，企业可能高估目标公司的价值，忽视潜在法律、财务及运营风险，导致交易后出现重大问题。并购后，管理整合、人才流失、运营协同等挑战层出不穷，若处理不当，可能造成业务萎缩，甚至让企业陷入财务困境。
纵观全球并购市场数十年历史，成功案例固然丰富，但失败的教训同样深刻。通过分析海外并购案例的经验与教训，我们可以更清晰地认识到可能出现的陷阱，避免重蹈覆辙，从而提高并购交易的成功率。在后续文章中，我们将进一步结合案例，深入探讨并购实操中可能出现的关键问题。
并购的初衷常常是产生 “协同效应”，然而企业在并购时往往容易高估并购后的协同效应。如果并购战略不够清晰，对标的业务和核心竞争力缺乏深刻的认知，盲目乐观预期协同，最终极可能事与愿违。
桂格公司（Quaker Oats）收购Snapple的案例就是经典一例。桂格是一家历史悠久的美国知名麦片品牌，正值1990年代，美国消费者对碳酸饮料的兴趣开始下降，健康和功能饮品逐渐兴起。桂格在1990年成功收购了佳得乐，并将其打造成了全球知名的运动饮料品牌，这次收购极大地提升了桂格的饮料业务，使其在非碳酸饮料市场占据了强势地位。1994年，桂格将目标瞄准了Snapple，Snapple正是这种健康饮品趋势下的明星品牌，主打果汁茶饮，深受年轻人和都市白领的喜爱。桂格希望借助Snapple扩展产品线，增加市场份额，进一步加强自己在非碳酸饮料市场的领导地位。
桂格的管理层笃信两家公司的产品线和渠道具有互补效应，溢价收购了Snapple。当时华尔街分析师估计Snapple合理估值仅约7亿美元，桂格却支付了近17亿，溢价将近10亿。如此冒进的定价本身就埋下隐患，后续必须创造极高的增长才能消化成本。更致命的是，收购后整合战略失误。桂格试图将Snapple从原本依赖便利店、小商贩的销售网络，生硬地挤进自己的大型超市通路。这种战略错配很快引发了连锁反应：Snapple原有的经销商纷纷流失，消费者在货架上也难觅曾经熟悉的Snapple身影。桂格对Snapple独特营销方式的调整更是削弱了品牌魅力——原本引以为傲的“协同效应”成了一场镜花水月。Snapple的市场份额急转直下，销量每况愈下。可以说，桂格并未真正理解Snapple品牌的消费者基础和运营模式，战略协同只是纸上谈兵。不到三年时间，桂格就以区区3亿美元将Snapple转手卖出，并最终促使桂格于2001年被百事收购。
要实现并购后的协同效应，关键在于并购前准确评估战略匹配度。企业应深入分析目标公司的业务模式、市场定位及核心竞争优势，客观预测协同效应的规模和落地路径，避免战略上的过度乐观。
即便并购战略方向正确，交易执行过程中的疏漏也可能成为“定时炸弹”。2011年，惠普公司高层急于寻求转型突破口，匆忙斥资百亿美元、相比市值溢价超过60%收购英国软件公司Autonomy。许多投资者和分析师一开始就对此并购持怀疑态度，认为收购价明显过高，且Autonomy业务与惠普核心硬件业务契合度存疑。然而惠普管理层执意推进，并未进行足够深入的审慎调查。
在并购完成后的几个季度里，Autonomy的收入增长远低于预期，利润率也未能达到惠普管理层在收购前的预测。这让惠普内部的财务和管理团队开始警觉，怀疑Autonomy的财务报表是否存在夸大成分，开始对Autonomy的财务状况进行详细复核。2012年，一名Autonomy
前
高管匿名向惠普举报，称Autonomy在被收购前人为操纵财务数据，存在虚增收入的行为。举报人指出，Autonomy的管理层使用了一系列会计手法来夸大营收。惠普随后聘请了外部会计师事务所和法律团队，对Autonomy的财务记录进行了深入审查。调查结果证实，Autonomy确实存在严重的会计欺诈行为，其报告的收入被人为夸大了数十亿美元。2012年11月，惠普正式对外宣布，由于Autonomy财务造假，公司不得不记下88亿美元的资产减值损失，承认这笔收购几乎是一次彻底失败。消息一出，惠普股价暴跌，公司市值大幅缩水，投资者对管理层的信任也降至冰点。
并购执行阶段，详尽的财务和法律尽职调查不可或缺，对目标公司的商业模式和技术也要深入研判。这些“幕后功夫”做好了，并购才能顺利发挥正效应，否则再好的战略也可能折戟于执行失误。
并购交易结束后，真正的挑战才刚刚开始。企业在并购后整合阶段的文化和管理的冲突往往难以被准确评估，但实际情况中，它却可能演变为并购失败的致命伤。1998年，德国戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）与美国克莱斯勒（Chrysler）上演了一场轰动业界的“跨国婚礼”，创建戴姆勒克莱斯勒公司，交易金额高达360亿美元。双方高层宣称这是一次平等的世纪联姻：德国的精湛工程与美国的创新活力将融合，打造全球汽车业的梦幻组合。当时无论是股东还是媒体，都对这对新组合寄予厚望。然而蜜月期很快结束，文化鸿沟便开始显现。斯图加特总部的德国管理者习惯了严谨周密的计划和等级分明的决策流程，而底特律的美国团队则崇尚灵活快捷、平等沟通的工作风格。这截然不同的企业文化碰撞在一起，日常管理摩擦不断。一次高管会议上，德方坚持按议程逐条讨论，而美方则急于跳过细节直奔主题，结果不欢而散。这类误会屡见不鲜，协作因此变得异常艰难。管理冲突也在所难免。戴姆勒方面注重长远战略和豪华品质，克莱斯勒团队则更加关心本土市场份额和季度业绩。德国总部对成本控制和审批流程的严格把关让美国高管们感到束手束脚；同时克莱斯勒富有创意的提案却常被德方以“不符合标准”否决，令美方工程师颇为挫败。员工士气因此受到打击，一些克莱斯勒的核心经理人相继离职。
文化和管理冲突削弱了战略的有效判断和执行，双方期待的协同效应始终未能实现。随着业绩下滑和矛盾加剧，这桩曾被誉为“模范婚姻”的合并最终走向破裂。不到十年，戴姆勒选择放手，将克莱斯勒出售，宣告这段跨洋联姻的终结，戴姆勒在2007年以仅74亿美元的价格将克莱斯勒售出，蒙受了巨额损失。
并购后的整合成功关键在于提前规划企业文化与管理模式的融合路径。企业应及早识别可能的文化差异与冲突，设计灵活有效的沟通机制与团队融合方案，在交易完成后迅速建立统一的愿景与价值观，确保团队协同、战略方向明确，最终实现并购的长期价值。
当下国内越来越多的企业开始考虑加杠杆收购。高杠杆并购一方面放大了交易规模，另一方面也放大了风险。一旦并购后经营不及预期，高企的债务负担将让公司不堪重负，甚至危及生存。2006年初，医疗器械行业上演了一场引人注目的竞购大战。波士顿科学（Boston Scientific）和强生（Johnson & Johnson）为了争夺心脏器械制造商Guidant展开激烈争夺，出价一次次攀升。尽管Guidant当时因植入式心脏除颤器的安全隐患频频召回产品，但波士顿科学的管理层已被胜负心冲昏了头脑。他们不惜大举举债，开出惊人高价，终于力压对手赢得了这场竞标战。
胜利的狂欢并没有持续太久。当波士顿科学接管Guidant后，一个个沉重包袱也接踵而至：Guidant问题产品引发的诉讼和巨额赔偿纷至沓来，大规模产品召回的成本更是让新东家苦不堪言。与此同时，高昂的债务利息如同大山压顶，每一天都在吞噬公司的现金流。财务状况迅速恶化，利润化为乌有，股价一路下滑，管理层从意气风发变得焦头烂额。为了渡过难关，波士顿科学被迫采取一系列自救措施：出售部分业务换取现金，削减开支并裁员度日。然而过度加杠杆带来的苦果不是一朝一夕能消除的。这次收购非但没有实现称雄市场的初衷，反而令公司元气大伤，险些走到破产边缘。事后回首，这场激进收购更像是一场孤注一掷的豪赌——波士顿科学付出了惨痛代价，才明白了高杠杆融资和忽视风险所埋下的祸根。
