每一位投资者都应该掌握这18种商业原理

优秀的投资人都是人生的智者，他们可以穿破时间的迷雾，在黑夜中清晰看到黎明的景象。

我们常常是，要洞悉企业的核心竞争力，要投资企业的未来，但是这样的能力并不是天生的，更多来自于学习和思考的结果。

一位优秀的投资人未必是合格的总经理，却一定是有统帅气质的董事长。

他能够迅速对企业做出诊断、找出风险、抓住机遇，方向选对了，具体的工作交给管理层，平时只要关注路线不走偏就可以。

那么商业本身有哪些规律性的路径呢？我把我自己看到的、学到的、想到的总结如下：

公司的相对竞争力，与它的ROIC（投入资本回报率）指标所处级别有一定的关系。

从定量往定性分析，有不少ROIC达到30%以上的公司，在行业内（或某利基市场内）拥有绝对的竞争优势，如贵州茅台(SH:600519)等；ROIC处于20%以上的公司，是在行业内拥有相对较强竞争力的公司，但尚未提升到绝对优势。

但这不是绝对的，由于行业的差异性非常大，以上仅是极个别行业的一般经验。

采取逆向思维，从定性往定量分析，则可以发现潜在的投资机会。

当通过草根调研，我们发现一个公司从相对优势开始进阶到拥有绝对优势过程中，竞争力转强，市场竞争格局发生变化——

即与竞争对手的相对竞争剧烈程度减缓，以至于经营更为顺畅，表现在ROIC以及内部回报率的不断提高，如格力(SZ:000651)2004年后的财务指标的变化。

市场需求暴增、竞争力改善或是市场集中度提高等因素，都有可能带来企业业绩快速增长，在多重表面的缘由掩盖下，其实质可归纳为某些因素的变化导致了市场竞争缓解了（或更为激烈了）。

竞争缓解了，公司变得经营顺畅起来，反之，亦然。

这是带来投资机会的点，亦是风险点。

分析公司不可避免的是对竞争程度演变的分析，对公司经营稳定性的分析。

我们发现，竞争、竞争、最终仍然是竞争这个因素导致公司经营情况产生波动，以至超出我们原有预期。

这里必须强调竞争的双面性，竞争可以带来风险，也可以带来机遇。

渠道为王的前提条件是供应商不存在明显的竞争优势。

由于中国的制造业厂商多是同质化的竞争，因此渠道的力量会大些。

但不应忽视的是，以上逻辑的本质仍是站在产品和服务的竞争力上考虑得出的，渠道为王也不能一概而论，如茅台、格力、苹果就不怕渠道。

渠道和供应商间并没有绝对地谁控制了谁，关键是看谁的竞争力强，足以压倒对方。

利润率高对于零售企业不是好现象。

苏宁(SZ:002024)利润率历年在提高，反而造成没有坚固的终端壁垒，消费者对苏宁并没有忠诚度。

而沃尔玛(NYSE:WMT)长年利润率维持在3%左右的低水平，把节约的成本转让给消费者，因此在美国沃尔玛构造了“天天平价”的口碑。

如果把利润率的控制目标计划得低些，业绩未必会明显下降，这是由于低利润率可以招来更多客户推动销售额，也可以降低固定费用率。

另外低利润率经营也排挤了区域内的对手，抢占市场份额和构建了壁垒。网购能构成较大威胁原因之一，是零售企业的实体终端没有壁垒。

这段话的理解，有点违反常识，请读者朋友阅读三遍，仔细体味。

毛利率高反应了产品的畅销，反应了产品的畅销，公司的强势地位，这有两种可能性，一种是行业本身处于快速扩张，市场参与者还没有开始竞争，一种是企业从竞争中胜出，形成垄断或者寡头均势。

很多人意识不到毛利率低有时候也是核心竞争力，比如好市多(NASDAQ:COST)、沃尔玛。我认为双汇(SZ:000895)也有这样的竞争优势。

这个时候我们考察企业就应该看净资产收益率，而不要被低毛利率蒙蔽。

沃尔玛和双汇又有所不同，低成本现在已经形成了沃尔玛的核心竞争力，这样的维持有赖于企业文化和优秀的管理层。

但是双汇的“低毛利率”特征行业本身的属性，是一种必然要求，而不是商业差异化的选择。双汇能够从这样属性的行业中跑出，本身形成了强大的护城河，这样的能力我认为甚至比茅台强。

价格战是某公司有成本优势，通过低价格的营销策略快速提高占有率排挤对手的手段。

如果某行业内消费者对品牌依赖度不敏感，且行业也难以生成有明显的成本优势的公司（有些行业内的公司难以形成规模优势），那么价格战容易导致行业过度竞争，多方同时受到伤害。

这种行业要回避——例如黑色家电。

这样的案例还有中国的生鲜行业，共享单车也是一个经典案例，经典失败的案例。

完全竞争的制造业利润率一般在5%以下，有品牌的公司会在7%左右。

行业竞争激烈，相互间产品较为相似，而公司利润率却处于较高水平，那就要担心未来利润率会回归到正常水平（黑牛食品利润率在12%以上，统一和康师傅利润率低于5%）。

在白色家电领域，前几年海尔(SH:600690)和美的(SZ:000333)的利润率一直比较低，这两年随着房地产的迅速发展，各家避开了价格红海，利润率迅速提高。

但是我们看到格力的利润率虽然也有所变化，但是明显超过美的和海尔。

毫无疑问，格力是空调行业的王者，当之无愧的龙头。

我认为空调作为耐用家电，并不具备明显的产品差异化，格力的品牌优势享受如此高的溢价，我看不懂，所以一直没有买。

个人的能力有限，理解不透，不懂不买。

上游是加工品，则下游易于赊账或产生规模化的成本优势（压缩上游毛利率）。

上游是大宗商品，很难赊账，及采购成本难以随规模下降，规模优势不明显。

饮料行业跨区域发展带来的明显风险点是销售费用的快速提高，例如广告费用及物流费用提高很快。

伊利(SH:600887)2005年以前的全国性扩张就有这个明显特征，公司规模扩大后收益却被费用吞噬。

多元化一定不对吗？单一品牌战略有缺陷吗？让我们看看普通饮料行业。

普通饮料行业的公司多是以多元化的产品为发展方向，不断试着推出各种饮料产品或成功或失败，甚至延伸到其它即食食品。这就是它们在此行业走的路，领导品牌有统一、康师傅。

伊利发力“健康大平台”，走向饮品战略；双汇开始养鸡，做熟食。一个是基于行业相关性，一个是能力相关性。

都是有不错的前景，有利用了原有的渠道优势，这样的扩张不是基于地域规模，而是产品品类的丰富，所以费用不会夸张增加。

引申一个问题，多元化发展和专业化发展没有对错之分?公司发展各类产品应该进行多品牌运作还是单一品牌运作？多元化与多品牌运作是两回事。

我的理解是行业有差异，采取哪种方式关键在于了解消费者对产品诉求点是什么：

1）云南白药(SZ:000538)，消费者诉求点是止血特征，延伸的产品到牙膏都还可以，但延伸到洗发水就要提出质疑；前者多元化成功，后者多元化执行起来比较勉强。

云南白药有多元化的产品和只使用单一品牌，反而有利于消费者认识药膏的特征。