谷歌需要管理者吗？自谷歌创立开始，一向信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。
正如软件工程师埃里克·福莱特（Eric Flatt）所说，“我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司。”其实，不仅是谷歌工程师，绝大部分工程师都希望把时间花在项目设计或是调试上，而不是花在与老板沟通或是督促他人进步上。在他们心中，管理对他们的工作有弊无利，只会让他们分心，无法专注于“真正的工作”——实实在在且目标明确的任务。
谷歌员工真的不需要管理者吗？在谷歌最初发展的那几年，创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（SergeyBrin）也始终在探索这一问题的答案。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织试验：取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但是这项试验只延续了短短几个月：还是有相当多的员工直接跑去向拉里·佩奇汇报情况，而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在谷歌多方面的重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制等。
当时，作为一家拥有逾3.7万名员工的大型组织，谷歌已经开始有了一些组织层级，但数量并不多：只有5000位经理、1000位主管以及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属，这并不常见。福莱特解释称，这是为了防止过度管理而专门设计的。“当你的团队有30个人时，你所拥有的干预空间并不多。为了确保团队正常运转，你必须想方设法为工程师们创造最佳的工作环境。”他说。为推动决策制定和创新，谷歌给予普通员工很大空间。相较于一板一眼的授权或是升职，这种自由氛围让技术专家感受到了更大程度上的尊重，进一步提升了解决问题的灵活性，从而激发了更多创意的产生。整体而言，等级权威在谷歌并不奏效，只有令人信服的逻辑及支持数据，才能让公司上下听从你的想法、服从你的决定。毫无质疑地接受上级命令，这种情况在谷歌几乎不存在。
然而，谷歌的挑战出现了：如果那些才华出众、万里挑一选来的员工视管理一文不值，那么该如何让组织运行高效？要如何将质疑者变为追随者，说服他们花时间来管理别人？
如果想要了解谷歌是如何制定策略以证明管理的价值，我们需要回看2006年。当时，拉力·佩奇和谢尔盖·布林将拉斯洛·博克（Laszlo Bock）招致麾下，领导谷歌的人力资源部门，更准确的说法是，人力运营团队。一开始，人力运营部负责员工的绩效考核，这包括年度360度评估。与此同时，它还负责帮助谷歌进行员工调查，并为其分析结果。调查内容涉及员工职业发展目标、公司福利以及企业文化等。一年后，随着人力运营部团队的日益稳固，拉斯洛·博克从第一资本（Capital One)将普拉萨德·塞提（Prasad Setty）挖来，让其带领一支人力分析团队。他要求塞提在人力资源方面采用谷歌业务运营部所采用的经验分析法。
塞提照着他的话去做了。他招聘了多名有着出色研究能力的博士生。这支新团队致力于组织变革。“我不希望我们的团队仅仅只会简单汇报情况，”塞提回忆道，“如果全是数据，组织将陷入泥塘。相反，我希望我们能够成为假设驱动（Hypothesis-driven）的人，对数据提出质疑，帮助公司解决问题。”
后来，人力分析团队日渐发展为一支专注解决员工福利、工作效率等相关问题的小团队。2009年初，这个团队首次向塞提提交了一组研究问题。其中，有一个问题颇为引人瞩目：管理有用吗？自谷歌成立以来，该问题就一直不断重复地被提及。
为找到答案，谷歌启动了一项被称为“氧气项目”（ProjectOxygen）的跨年度研究计划。随着时间的推移，这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目，并在沟通及培训中培养员工的行为。截至2012年11月，公司员工普遍开始接受过这一项目。同时，数据显示，谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。
在人力资源领域运用数据分析仍然是件新鲜事，仅有为数不多的公司在这么做。但是如今，谷歌、宝洁、Harrah’s以及其他企业已经开始采用数据分析，来解决人力资源方面的需求。
“氧气项目”真实还原了谷歌管理者的决策制定标准，满足了他们对于严谨分析方法的需求，成为衡量后续影响的首选工具。谷歌发现，数据驱动的变革完美地迎合了数据驱动的企业文化。
“氧气项目”联席负责人尼尔·帕特尔（Neal Patel)回忆说：“我们深知，团队必须谨慎行事。对于论证，谷歌有着相当高的标准，即便是对待那些或许已经被其他机构证明是真理的东西，我们也极为谨慎。简单的相关性并不具有说服力。因此，我们还曾尝试去证明一个完全相反的论点——管理无用。幸运的是，我们失败了。”
最初，帕特尔和他的团队查看了所有的离职访问调查数据，想看看员工是否将管理问题列为他们离开谷歌的原因。虽然他们发现离职率确实与对管理者的满意度较低之间存在一定联系，但若扩大到整个公司来考虑的话，这一结论并不成立，因为公司的整体离职率并不高。此外，也没有证据显示，管理者的表现是员工离职的原因之一。
接着，帕特尔仔细查看了“Google geist”评分表以及半年度评估报告，以比较管理者的满意度与业绩表现。无论是哪一个衡量标准，他都会查看最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。
“最初，”他说，“那些数字并不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者，其实他们做得也相当好。如此一来，当所有管理者的水平都相当时，我们该如何找出证据以证明管理的价值呢？”问题的出路就是，必须运用更为复杂、精细的多变量统计方法，来证明“即便管理水准仅有细微的提升，也会带来巨大改变。”
最终， “氧气项目”团队得出结论：管理确实有用。为实践发现结果，谷歌首先必须列出那些最佳管理者的行为表现。为此，研究人员设计了一个双盲定性访问，其中包括向管理者询问“你们会多长时间与直接下属讨论他们的职业发展？”以及“你为你的团队愿景都做过什么？”，以查看得分高和得分低的管理者之间的差别。
经过一系列评估，氧气项目识别出了出色管理者的8项行为表现。事实上，这8项行为并不令人感到意外，“我们希望这份表单能够引起共鸣，因为它是基于谷歌数据而来的结论。这些行为特质与我们有关，来源于我们并为我们所用。”“氧气项目”的另一名联席负责人米歇尔 ·多诺万（Michelle Donovan）说。
通过分析员工调查问卷及表现评估的结果，谷歌的人力分析团队识别总结出了8项关键行为， 以呈现该公司最高效的管理者的表现。
一名优秀的管理者:
1.是一名好的教练；
2.授权于团队，放弃微管理；
3.关心团队成员的成功及个人福利；
4.工作富有成效且以结果为导向；
5.是一名优秀的沟通者，擅于倾听并分享信息；
6.帮助员工进行职业规划和发展；
7.对于团队愿景及战略有清晰地规划；
8.具备关键的技术能力，能够给予团队建议。
在谷歌，这份行为表单主要有以下3方面作用：让员工有机会探讨管理；直接为员工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的职责。
这8项行为不是死板僵硬的固定公式，而是无所不包的行为指南。因为从一开始，人力运营团队就清楚地知道，他们需要根据“氧气项目”的结果来建立评估及培训项目，以帮助管理者采用新行为标准。
为提高接受程度，人力运营团队为不同部门的员工量身定制了专属调查工具：行政及全球业务部门员工的向上反馈调查(Upward FeedbackSurvey，UFS)；工程师的技术管理者调查（Tech managers Survey，TMS）。这两项评估工具都需要员工基于管理者的一系列行为对其做出评价 （采用5分制）。
人力运营团队选择在2010年6月发放第一批调查问卷。他们不断向员工强调问卷所涉及的资料将保密，并且只用于自我提升。“‘氧气项目’终归是个提升工具，而非业绩评价标准，”团队分析员玛丽·斯蒂穆勒（Mary Skate Stimmler）说，“我们意识到，匿名问卷并非绝对公平，但是低分总有缘由。”
尽管调查问卷不是强制性的，但绝大部分的员工还是完成了这项工作。很快，管理者们收到了打分表以及个人评价，这些反馈都是他们急于与团队分享的信息。这些报告清晰地反映了8项行为的得分情况，其中包括最佳实践的详细信息，以及管理者如何改进的建议。
人力运营团队设计的培训项目及时且实用。例如，在“愿景”课堂上，参与者需要练习团队愿景写作方法——通过引人入胜的故事将愿景生活化。2011年，谷歌增加了“Start Right”研讨会项目，定期为新晋管理者提供每次两小时的辅导以及管理者旗舰课程。
管理者几乎都欣然接受了课程，并积极公开实践培训内容。例如，埃里克·克雷伯格（Eric Clayberg）就认为培训的价值无可比拟。作为一名资深软件工程师经理，克雷伯格曾连续多次创业，在谷歌收购他的公司之前，他已经带领团队走过了18个年。但是，他认为自己在6个月的“氧气项目”中所学到的管理知识要远远超过过去的18年。“举个例子，”他说，“我之前很担心谷歌的扁平化结构；我知道这将很难让团队里的人升职。但我从课堂上学到，可以在晋升机会之外给予员工更多的职业发展。现在，我会花1/3或是一半的时间想办法帮助团队成员进步。”而且，令克雷伯格意外的是，他的建议很受下属欢迎。“工程师们很厌恶技术层面上事无巨细的微管理，”他说，“但是他们很乐意接受职业发展的近距离指导。”
通过分析汇总后的调查数据，人力运营团队分析了“氧气项目”所产生的影响。从2010年至2012年，UFS和TMS的好感度中位数从83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多，尤其是在工作辅导和职业发展方面。
在一个高得分者的环境里，人们很看重得分。比如谷歌副总裁塞巴斯蒂恩·马洛特（Sebastien Marotte），他于2011年从甲骨文公司的高级销售职位上离开，加盟谷歌。在刚加入谷歌的前半年中，马洛特专注于完成自己的销售指标（他确实做得很成功），与此同时管理着一支150人的团队。而后，他收到了UFS得分，这令他大感吃惊。“我问自己，‘真的应该来这家公司吗，还是应该回到甲骨文？’这太出乎意料了，”他说，“因为在我的第一次业绩评估中，老板给了我不错的评价，但UFS得分却相当惨。”之后，在人力运营团队同事的帮助下，马洛特仔细分析了自己得到的评价，并思考如何改变。他回忆称：“我们分析了所有的评价并据此制定了一份计划。我知道了要如何与团队进行沟通，以及如何提高团队长期战略的曝光度。经过两个调查周期，我的UFS好感度从46%上升至86%。这一过程很艰难但让人很有成就感。我是作为一名高级销售来到这的，但如今我觉得自己真正像一名总经理。”
“为评估而管理”看上去不是什么冒险的决定。这是因为这8项行为表现的重点在于评估实实在在的行为举动，为了赢得高分而装样子不是那么简单。在调查中，员工并不需要评估管理者的动机、价值观或是信仰；他们所要评估的是管理者每项行为的实践程度。
“我们并不打算从根本上改变人们在谷歌的工作方式，”博克说，“那是自以为是的冒险行为。相反，我们强调的是，‘我们有一些办法可以让你成为更好的管理者。’起初，他们可能并不完全相信这些建议，但在做出改变并得到更为出色的UFS和TMS得分后，他们最终将接纳这些行为。”
当然，“氧气项目”也有其局限性。长时间内，执着地追求卓越管理绝非易事。这种持续性的风险之一在于“过度评估”。UFS和TMS都是依靠员工的意愿而进行的。尽管谷歌员工自愿每半年回答一次问卷调查，但他们同时被要求完成其他多项问卷调查。如果员工开始厌烦填写各式各样的问卷怎么办？同时，项目持续性还依赖于管理者的表现，他们是否真的在8项行为上表现出色，以及这些行为是否与高管职位挂钩？
尽管调查问卷的得分反映了员工的满意度以及对工作环境的感知情况，但我们仍然不清楚这些无形的感受到底在多大程度上会对销售、生产力及利润这些根本的衡量标准产生影响。（即便谷歌拥有强大的统计工具，但这些因果关系仍然很难有效测量。）而且，如果这8项行为确实能够为组织表现带来好处，它们也仍然很难成为谷歌的持久竞争力。因为这8项行为并非谷歌特有，其他高科技公司同样具备数据处理能力，如此一来，效仿谷歌的做法并不是什么难事。
当然，“氧气项目”已经完成了其设定的目标：它不仅让那些谷歌的质疑者相信管理的价值，还识别且描述出了最关键的行为，并将其制度化。
在谷歌这样的公司，A级员工比比皆是，管理者需要承担更为复杂且更高要求的职责。单纯监督员工的日常工作是不够的，他们必须满足员工的个人需要、发展以及职业规划需求。这意味着他们要向员工提供更为智慧、可靠的反馈，以帮助他们获得更大程度的提升，但这种干预必须明智而审慎地进行。因为高学历、高智商的员工通常不愿意受到控制。既要让员工保持愉悦心情及高涨的热情，同时又要帮助他们从评估反馈中获得提升，掌握其中的平衡点十分微妙。
总而言之，利用科学且严谨的数据采集及分析工具，来挖掘管理艺术及技巧的深度奥秘，正是谷歌方式的核心所在。
戴维·加文是哈佛商学院工商管理系C.罗兰·克里斯藤森教席教授。本文改编自哈佛商学院案例《谷歌氧气项目：管理有用吗？》（Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter?）（案例号9-313-110，2013年4月出版）。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年12月《谷歌如何管理工程师》。
