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一个优秀老板，必须经历3次蜕变

华夏基石e洞察 · 公众号 · · 2024-03-27 09:19

正文

文 / 施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家；苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
编自施炜、苗兆光合著《企业成长导航》一书， 文章仅代表作者本人观点

创业阶段：

会讲故事、能求人、使劲造梦

创业期企业的创始人遇到的最大挑战是，在业务方向处于探索之中、业务模式没有走通时，如何让员工和相关利益者相信企业有未来。如果没有“相信”这一基础，企业的目标机制、激励机制等就很难建立。

1.创业成功的优秀企业家，大多具备愿景型领导力

那些富有激情、精力充沛、善于描绘未来、与员工分享梦想的企业创始人，具有更高的成功概率。愿景型领导通过高远的目标、宏伟的抱负唤起创业团队对未来的信心、追求以及责任感、使命感，使员工向着超出想象的、似乎遥不可及的目标和理想不断前进，使创业期企业形成强大的内在动力。

华为的创始人任正非、小米的创始人雷军都在这方面表现出超凡的能力。后来成为 华为轮值CEO的郭平就曾回忆说，当初加盟华为完全是因为“和任老板聊了一晚上之后，相信以后的通信行业一定会有华为的一席之地”。 而那时的华为，还仅仅是一个销售额在千万级的贸易商。
雷军创立小米时，同样面临“规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何让员工和投资人相信小米能做大”的问题。雷军采用的是“笨办法”，一个一个谈，“花大量的时间”，“平均找一个员工要花费10个小时”，最终雷军建立起一个雄心勃勃、志向高远的创始团队。阿里巴巴的创始人马云在创业伊始就提出了若干个宏大目标：要建立一家生存百年的公司；要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十。
马云的过人之处，不仅在于表达和描绘梦想，而且在于将其移植、注入了创业团队的精神世界和心智空间之中，使他们同样为梦想而燃烧和奋斗。“梦想还是要有的，万一它实现了呢！”普普通通的一句话，会让多少人热血沸腾。

2.愿景型领导欲使创业团队“相信”梦想

主要取决于以下两点：第一，梦想不是天马行空的臆想，而是有客观依据和逻辑结构的。只不过“客观依据”是在更长远、更宏阔的时空背景下发现和洞察的；“逻辑结构”是更贴合未来趋势、更具解释力、更有穿透力的认知范式。 这并不意味着企业创始人都需要是理论家，他们的创业蓝图往往来自于直觉和智慧。

任正非的梦想依据和逻辑是“全球通信领域技术创新，网络更替和需求爆发”；马云是“海量厂商、海量用户基于平台和网络的连接”；雷军则是“新生代消费者的价值追求”。对企业创始人来说，梦想要有想象力，但梦想还需真实——一种本质的（底部性的）真实和预见性的真实。

第二， 大的梦想由小的梦想组成；企业创始人通过实际行动和一步一步的成功，使创业团队确信梦想可以变为现实。 “跟着X总打胜仗”是创业团队信心之源。企业创始人当初说过的“大话”，一个个都实现了；创业团队中的“老人”信念无疑会愈发坚定。一批批有理想的新人在这一过程不断加入，不仅丰富了共同愿景的内涵，而且将企业不断推上新的高度。“梦想——实现——新梦想——再实现……”是企业从小到大、从弱到强、从庸常到卓越的内驱成长之路。

机会成长阶段：

主心骨、“英雄”、人格魅力驱动激情团队

1.企业主要创始人（领导人）是企业成长的决定性因素

从创业阶段进入机会成长阶段，在产权关系上无论一股独大还是相对均衡， 企业主要创始人（领导人）是企业成长的决定性因素。 创业阶段，大部分民营企业的创业团队，素质参差不齐，是“一只狮子率领一群小狗”（小米群体创业的情形比较少见；即使群体创业，雷军也是主心骨）。企业领导人的视野、魄力、决断力远远超越其他人员，他们带领企业冲出蒺藜、突破瓶颈。当外部机遇出现时，通常也是企业领导人率先洞察，没有条件创造条件，通过商业模式创新及营销创新，奋力强拉、强推，使企业登上了新的台阶。 这两个阶段（我们称之为企业成长的前期），都是英雄创造历史。

2.领导人驱动的激情组织，“冲上山头分成果”

此时，企业组织尚未进化成为正规部队，但已经有了组织的基本结构和运行机制。从运行特征看，机会成长阶段的组织，属于激情型组织：

第一，强势领导人高度集权。 事无巨细，都是企业领导人说了算。价值链各个环节，创造价值的各个要素，经营管理的方方面面，都由企业领导人亲自掌握。

第二，流程化、规范化程度低，缺少管理体系，内部分工不十分明确，人治色彩浓厚。 企业内部连接协同的基本方式是领导人的指令。

第三，机动灵活，注重机制。 由于没有条条框框束缚，企业领导人决策多变，反应灵敏。在流程体系、管理制度不健全的情况下，为激发内部活力，面向一线营销等团队构建利益和自律机制（如承包制、利润分享制等），以机制替代管理。需要指出的是，前面所说的“高度集权”和“机动灵活，注重机制”并不矛盾。领导人驱动的团队，灵活机动是就领导人的行为而言的。也就是说，企业领导人既集权又多变。而利益、自律机制主要适用于一线营销团队和人员——它们是半市场化的，未被完全纳入企业内部。

第四，专业管理职能（如人力资源管理、信息系统管理、技术管理等）薄弱。 表现为专业职能机构、专业管理人才欠缺。当企业内部决策支持体系（职能体系）缺失时，企业领导人的集权、多变就难以避免。而长期以来形成的集权和多变惯性，又会妨碍决策支持体系的生成、发育。

第五，团队文化具有营销文化的鲜明特色。 受外部市场竞争环境以及与环境互动方式（营销拉动、以奇胜等）影响，加之这一阶段企业领导团队的主要成员来自于营销及销售领域，团队文化张扬激情，崇尚“狼性”（这是典型的营销文化）和“亮剑”精神，强调速度变化，弘扬英雄主义，注重执行，偏好军队的有关仪式……这种营销文化有一定的军队文化色彩，但缺少军队文化的专业、理性特质，总的来说比较感性。

第六，组织规则隐含着情法理秩序。 人与人之间的心理契约比法定契约成分更大。情感乃至义气是粘合团队的主要因素。与这种组织规则相关联，企业内部沟通很大程度上依赖于非正式沟通（私下谈话、聚会等）。

第七，以短期绩效为导向，采取霸道管理模式。 高目标、高压力、高激励；不允许员工和企业讨价还价，不允许找完不成任务的借口；只问结果，不问或少问过程；重视效率；有时看上去混乱，但能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。

有的读者或许会问：机会成长型企业中有没有不采用霸道管理而采用王道管理的？王道管理一般是指儒家式管理：尊重、关爱员工，以德治企，中庸平衡；企业文化的基本类型是家文化。从概率上说，肯定能找到机会型企业采用王道管理的例证，但似乎不是主流。其实，霸道并不意味着不尊重员工权益；现实情况往往是：报酬很诱人，管理很霸道。

系统成长阶段：

分权让利、建制度、建组织，退居舞台中央

系统成长阶段的高速增长，为企业未来发展壮大提供了物质和人才储备；主营业务的突飞猛进，通常会激发进取型企业家多元发展的雄心壮志。在此背景下，显然需从软性因素角度打破组织束缚、激发组织活力、释放组织能量。就像一个年轻人，身体长得很快，眼看就是大块头了，需换上宽松的衣服。

第二次管理整合的任务是为企业多元化、集团化发展奠定基础、做好准备。这是一次整体性、结构性变革，其主要内容是组织内部责任、权力、利益关系的调整、变化；外部表现则是组织形态和组织架构的替换。

体制变革的主题词是“分”：一是分权，二是分利。这两个“分”常常是有关联的，下面我们将它们整合在一起，说明体制变革的主要方向和举措：

第一，逐步释放股权，吸纳外部战略投资人和内部员工成为股东，从财产权利角度提高企业的社会化程度和公共属性 。这是企业成为大规模共同体的前提，也是企业优化治理结构的基础。

第二 ，与上条相关联，在治理结构的顶层设计上，明确股东会、董事会、经营层的决策权限划分 。尤为重要的是发挥董事会的决策作用，优化董事会人员构成（各类股东选派真正具有决策能力的代表进入董事会），适当提高外部董事的比例；确定并追究董事会成员的决策责任，对董事会成员的决策行为进行客观评价，使评估结果与董事报酬关联；完善董事会决策程序。借助本次管理整合基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，解决企业长治久安的根本性、基础性问题。

第三，提高决策民主化程度。 一些民营企业需改变长期存在的老板一言堂决策现象。通过委员会制、“红军”“蓝军”辩驳机制、合理化建议制等组织机制，集思广益，扩大参与范围，开放权力结构，提高战略性决策的理性、准确、贴合实际的程度，避免出现颠覆性风险。

一个优秀老板，必须经历3次蜕变

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