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稻盛和夫：欠缺执行力的人，或凡事做不好的人都具有一个通病

盛和塾 · 公众号 · · 2024-07-15 05:00

正文

每日听稻

脑中一旦有了点子，就不要先去深入思考具体细节，而应该立刻下决心付诸行动，然后把会导致失败的问题点全部列出。 ——稻盛和夫#盛和塾

本文字数：2768字 | 预计阅读：10分钟

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凡事只考虑自己的利害得失，往往也因此失去了执行的勇气

欠缺执行力的人或凡事做不好的人都具有一个通病，心中总是盘算着：“上司交代做的这件事，如果做了对我有利吗?成功的话可能调薪，还是可能调升经理呢?万一失败，最好能找个理由推脱。”

由于凡事只考虑自己的利害得失往往也因此失去了执行的勇气。

*摘自《人为什么活着》蔡越先译东方出版社出版

自己认为非这样做不可，做不到这点就无法震撼人心，也不会行动

语言是人们心中所悟，用大脑加以整理，然后通过声音传递出去的工具。

但是，仅仅将心中所感用头脑思索，再用声音传达，并不能说服他人，或给他人增添勇气。

日本古语中有“言灵”这个词，就是说必须将灵魂注入语言。

言为心声，“自己认为非这样做不可”，讲这话时必须抱着信念，在语言中注进自己的灵魂，这样才能发挥语言的威力。

做不到这点，就无法震撼人心，人们就不受感动，也不会行动。我从年轻时起就一直按这条原则思考并行动。

*摘自《稻盛和夫哲学精要》曹岫云译机械工业出版社出版

激发和提高员工的积极性、主动性这一条，都是共同的、最基本的企业统治的要诀

如果员工信任、尊敬经营者，把公司当作自己的公司，尽心尽力，那么，即使你不下指示，他们也会自觉行动，把工作做好。

我参与的日本航空公司的重建也是这样。

日本航空公司破产后留下了3.2万名员工，我认为，必须把他们的心凝聚起来，用相同的思维方式，统一他们对工作的态度。

所以，首先我对他们进行了彻底的哲学教育，促进了他们思想意识的改变。

仅靠这一条，就不但让日航的业绩得到了V字形的回复，而且让日航变成了全世界航空业中收益最高的企业。

日航重建成功，无非是日航员工的思想意识发生变化，积极性、主动性提高的结果。

致力于意识改革和哲学共有，员工提高了自身的积极性，主动思考问题，主动参与经营，这就是日本航空公司重建成功的最大原因。

就是这样，无论是小企业要成长为大企业，还是已经成长壮大的企业要维持繁荣并继续发展，或是业绩低迷的大企业要谋求重生，无论在哪种情况下，激发和提高员工的积极性、主动性这一条，都是共同的、最基本的企业统治的要诀。

*摘自《领导者的资质》曹岫云译机械工业出版社出版

脑中一旦有了点子

应该立刻下决心付诸行动

脑中一旦有了点子，就不要先去深入思考具体细节，而应该立刻下决心付诸行动，然后把会导致失败的问题点全部列出。

“计划真的可行吗”“资金周转能跟上吗”“如果依靠现有的业务员队伍，人手是否足够”……

在把这些不利因素都纳入考量后，就不要再畏首畏尾，而应该横下一条心：“事已至此，了无退路。”

乐观开朗地面对一切困难，把计划执行到底。即便是生性乐观之人，在遇到困难时，也会多多少少感到胆怯。

但不管要承受怎样的艰难困苦，既然已经决定走下去，就应该事先具备吃苦的觉悟。

要以这样的态度，让自己“无路可退”从而使计划向前推进。要想成就新事业，这样的品质不可或缺。

在投资新兴行业和风险项目时，这更可谓是成功的必要条件。

人们常说：“大企业缺乏真正的创造力。”大企业拥有雄厚的资金和大量优秀的技术人才，在开展新事业方面，明明应该更为有利。

可现实情况是，新点子和新行业往往与其无缘。

这是因为大企业里尽是头脑聪明的人，他们聚在一起研讨项目时，首先会倾向于思考“这有多么难”“多么缺乏可行性”所以往往会匆匆得出否定结论。

这样一来，根本没有机会去思考克服困难的方法。

换言之，在最初的构想阶段，大企业的人就以悲观消极的思维方式，一味罗列否定性意见，从而很难使新点子和新创意开花结果。

*摘自《京瓷哲学》周征文译、曹岫云译校东方出版社出版

从以往一名普通员工的“要我做”转而成为一名组织领导者的“我要做”

以我自身为例，为了能够在企业中培养出具备与我相同理念的人才，于是我创造出了被称作“阿米巴经营”的企业经营模式。

所谓阿米巴经营，就是将整个企业划分成被称作阿米巴的小规模集体，并且允许这些集体通过独立的核算制度进行营运。

这些小集体负责人的任用，我都是挑选那些即便经验并不丰富，但却认真踏实，具有培养前途的企业员工。任命他们为阿米巴集体的负责人，并配属一定人数的下属。

在此基础上，我会告诉他们：“你从今天开始就正式成为这个阿米巴的负责人。你要像你这个阿米巴集体的总裁一样，担负起获取订单、督促生产、进行成本收益核算、管理人事等所有方面的职责，使你的这个组织能够得以维系和发展。 ”

阿米巴的负责人在得到选拔、提升并担负自身阿米巴组织的领导工作后，立场也就从以往一名普通员工的“要我做”转而成为一名组织领导者的“我要做”。

即便他们所管理的组织规模很小，但是作为组织负责人，他们依然必须得管理维持好这个组织，因此也就不得不制定相应的工作计划，并全力以赴将其实现。

并且在实现组织目标的过程中，阿米巴组织的负责人还得不断想方设法鼓舞部下士气，并给予必要的指导，因此这也有助于锻炼阿米巴负责人的领导能力，使其得到长足的进步。

企业的经营者在通过上述这种方式培养企业未来管理干部时，切记不能只是向阿米巴组织的负责人委以权限，然后就放任不管，而是应该对这些部下时刻进行严格督导的同时，又要给予真切的呵护和关心，在他们走向企业管理者的成长道路上保驾护航。

*摘自《活用人才》喻海翔译东方出版社出版

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