中国零售2025，与前30年抗衡
中国零售业度过一个动荡的2024年。关于已经到来的2025年，不论是企业、品牌、团队还是个人，有的困于焦虑，也有的兴奋不已。
安踏，难掩兴奋。
元旦前夕，安踏一支厦门总部小分队飞往西安，与当地分公司为一家新店的开业做最后的冲刺。忙碌中，跨年的钟声就敲响，仿佛不需要按下暂停键，他们就能坦然迎接新一年的挑战。1月1日一早，在西安小寨赛格国际，一家1200平方的安踏迎来络绎不绝的客人。
而我，在跨年夜回顾起这一年时，仍然难免惆怅。为了逃离信息茧房，这一年，我飞往各个国家、探访企业、逛商场。走得越远，我越发现——没有哪个地方的线下零售，像国内更迭得这样快；也没有哪个地方的老板，像国内的老板们这样，一谈全是焦虑。
同一个行业、同一个消费环境里，大家的话题和困境都是相似的。谈得最多的话题，就是消费需求的疲软。但我始终认为，一些消费者不爱花钱，主要是品牌没能力让他们花钱。这个观点，我们这一年反复提起，它是我们在当下市场环境里聊增长的最大基础。
但零售业还有一个问题是容易被忽视的。它在过去几十年里根深蒂固，以至于局内人有时候看不见它。
那就是：传统的零售模式，是低效率的模式。层层分销，使得价格虚高；粗放的门店体系管理，使得单店难以持续；门店场景、产品、功能的单一，使得人流量的转化率低。
在经济快速增长、消费者预期乐观的时代，人们一头扎进去，或许也能赚到不少钱。但现在，那一套已经走不通了。
但想要转变路径，挑战旧规则，并非易事。尤其当一个企业长到一定体量，能够驱动他的只有领导者追求卓越的价值观，自我颠覆的勇气。以及管理与执行团队的高效如一。安踏就是这样。
我看过安踏创始人丁世忠的几乎所有公开影像，文字资料以及几场面对面的投资人见面会。我感受到这个公司之所以能走到今天，是因为其作为创始人的精神内核，战略高度，以及对这个行业极致的理解。
安踏品牌CEO徐阳跟我说：如今他们最大的敌人，是过去30年的自我经验。与这个敌人抗衡，让他期待不已。
超级安踏
一场关于零售内生力的新实验
人想要摆脱自身惯性、摆脱固有环境带来路径依赖，需要从自我开始改变、开发出自己的“内生力”，寻求向内生长。人是如此，品牌也是如此。
安踏主品牌就着力于自我改造，从传统的零售框架跳脱出来，找到更可持续的方法。
它的一大自我革新尝试，是开发了一个新物种——文章开头提到的“超级安踏”。它是安踏品牌过去一年持续试跑的新店型——它的门店面积更大，平均1000平米；产品零售价比常规门店降低30%；产品便宜、齐全、专业。
一年过去，超级安踏已经开出45家店。在安踏预期中，2025年计划开160家超级安踏，在此过程中继续打磨单店模型，在一些商圈可能更大比例地取代现存的安踏门店
一个验证“超级安踏”的创新有效的事实是：近期试跑的一些门店，调整后的店效已经达到普通门店的3倍。
而总结其高效背后的因子，我发现，除了“大店”带来视觉提升、高性价比对消费者的利好之外，超级安踏还显示出更强的“内生力”。接下来我将具体拆解。
“超级大店”本身并不是什么新物种。近几年，“超级大店”也成了不少传统品牌，尤其是传统服饰品牌转型的抓手。一些品牌把卖不动归因于品牌形象不够高级，于是在高端商圈开几家装修华丽的大店，甚至把店内的产品价格提高，期待以此就能提升品牌形象，将其作为线下广告牌引流。
但这种做法的结果，往往是品牌投了一大笔租金、人力成本等，然而引流效果无法计算。更重要的是，人们对一个品牌的心智，不是区区几家门店就能扭转的。
大店的价值在于，可以让货品更全，从而让消费者一站式满足购物需求，以及在逛店过程中发现更多潜在需求。通过齐全的货品，让“逛店”的体验感拉满，消费者有更长的停留时间，自然也就有更高的客单价。品类垂直，却被消费者逛成“解压乐园”的宜家、迪卡侬等，都是其中的案例。
当然，并不是把货品一股脑地堆到门店，就能让消费者停留更久。逛店的体验感，来自于品牌对货品与场景的整合、对消费者逛店动线的规划。
在超级安踏，你会看见巨大的“鞋墙”，它分布在店面的各墙面。整个“鞋墙”分为90到110列，而每一列，都适用于不同的功能需求或场景需求。比如跑鞋，就分为马拉松跑鞋列、缓震跑鞋列，日常通勤列等；篮球鞋，则分球星球鞋列、室内球鞋列、户外球鞋列等。你还有可能看到从没见过的“举重训练鞋”“拳击训练鞋”等。
如果你是专业运动人士，那么再小众的需求，也大概率能在这里得到解决。如果你是一个普通的大众消费者，那么你可以在这里发现更适合自己的产品，了解自己的潜在需求。在价格不变甚至更低的同时实现功能升级，是一种无痛版消费升级。
这面鞋墙让我非常惊喜的还在于，每一列打开是隐藏鞋柜，消费者可以直接拿到自己想要的鞋码。直接省去询问导购员、导购员翻找的麻烦，使得逛店体验十分丝滑。对于门店来说，也减轻了员工成本。
不仅是鞋，细分场景的齐全，体现在整个门店的各个品类。除了鞋墙之外，店内设有多个服装高中岛，每两排高中岛形成的走廊，是超级安踏的“超级品类走廊”。这些走廊按照场景划分，聚集了场景相关的全链条产品。比如，在“跑步走廊”，有跑步功能服装、跑步帽、还有跑步眼镜、跑步护具等。
读到这里，你可能会问：把这么多小众的产品铺到线下门店，难道不也是一种低效率的做法吗？
我认为这就是传统零售模式带来的思维误区——什么卖得好，才卖什么。
首先，人们对于“什么卖得好”的判断，是滞后且受认知局限的。门店需要明确的，是自己在消费者心中的坐标。品牌卖什么，不应该取决于“什么卖得好”，而是取决于“消费者会在我这里买什么”。
这样就关联到我想说的另一点：丰富的场景+单一场景内的全链条产品，意义不仅在于直接拉动销售，还在于强化门店和品牌的专业性。传统的运动品牌门店，在“篮球”区域几乎只有篮球鞋、球衣；但当超级安踏在这一区域放上篮球、护膝、护踝等装备，专业性一下就凸显出来了。
此外，安踏在过去16年与中国奥委会的长期合作，以及与CUBAL（中国大学生篮球联赛）、越野赛、马拉松等赛事、以及各领域的运动员合作沉淀了丰富的产品经验。因此其拥有丰富的赛事特许产品、运动员同款产品等。而当门店把这些产品也陈列在消费者面前，安踏一直以来的专业基因，也就不言自明。
这种专业性，会让消费者此后在想到购买运动产品时，更快想到超级安踏。这样一来，超级安踏也就成了一个运动产品采购目的地，而不仅仅是一个分销点。
传统零售模式的另一大思维误区在于——用强行打折来拉动销。过去一年，价格战席卷各行各业，卷到头来没几个赢家，就说明了这一点。
而当我们将目光锁定那些凭借性价比获得增长的品牌，比如瑞幸咖啡、名创优品，就会发现他们的性价比不是来自强行打折，而是强大的供应链能力。
超级安踏的产品零售价比常规门店降低30%、店效却能提升的关键就在于“超级供应链”。
以服装行业一大难点，库存为例。超级安踏每一天、每一个SKU的销售数据都会反映到报表，于是可以以小单快返的方式，针对市场情况实时转化为生产订单。由于面料供应链集中、也已经提前备料，所以可以及时地柔性生产，供应到前端。这样一来，也就减少了库存积压的风险。
而超级安踏对供应链的掌控，是基于安踏主品牌直营化的成功。安踏近10年从批发模式，转向直营模式，使得超级安踏这样的自我革新，能够避开各渠道商的利益纠纷来实施。通过直接掌握对门店销售数据，“超级供应链”的模式得以跑通。
零售品牌的真正国际化，是模型的胜利
关于从安踏品牌到“超级安踏”的革新，我最大的感受是，超级安踏是一个零售品牌真正决心走向国际化的证明。有人说，安踏集团近几年收购各大国际品牌，因此才快速增长。我认为不是的，超级安踏的创新就证明了安踏主品牌正在不断进击，并取得实实在在的进步。
过去一年，很多零售品牌在海外开了首店，开始了出海。安踏目前也已经在东南亚、中东市场开店，2025年还将在美国开店。但安踏并不是简单复制自己、把过往的模式复制过去，而是在国内也打磨模型，集中于效率的提升。我想，真正的品牌国际化，不是开几家海外店就完事，而是一个高效的模型在国际上的胜利。
它应该是将全球优秀品牌的经验吃透，然后按照品牌自身的基因重组，成为业内独树一帜的存在。这听起来很简单，但它其实需要颠覆行业巨头制定了几十年的规则，要持续的组织调整来配合，需要把供应链、门店、品牌等全链条的力量都进行重组。没有团队凝聚力和实际能力，难以完成。
跑步代言人贝克勒同款跑鞋上线超级安踏门店
超级安踏仍在摸索中。但从其初期形态，我们看到了中国零售国际化、向内生长的一点希望。我认为，它对于零售行业的启发在于3点：
一是对全链条的探索。人们对“运动鞋服”品类的想象有限，但当超级安踏将丰富的细分场景，以及各场景中的全链条产品展示出来时，消费者也就发现了更多潜在需求。这一点，有助于解决零售业“消费需求疲软”的困局。
二是在零售效率上的突破。超级安踏取代了传统零售的粗放式的门店体系，而是耐心打磨单店模型中的SKU配置、陈列、消费者体验等，在降低运营成本的同时，提升消费者的客单价与复购，从而打造出一个高效的、可复制的单店模型。而提高经营效率，会让商品的出厂价与消费者交易的价格之间的差异变小，让消费者实实在在感到品牌的友好。徐阳告诉我，这是安踏高度直营化后带给安踏的最大优势。
三是供应链与性价比的飞轮效应。超级安踏通过成为供应链“链主”，控制了产品和门店运营的成本，从而提高了产品的性价比。而性价比带来的规模优势，又会反哺到供应链，降低供应链成本，从而形成超级安踏自己的性价比飞轮。
