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译者 |杨丽
选择一款合适的 ERP 软件并非易事。
首先，ERP 系统的概念不断扩大，涉及的领域也在逐渐扩张。企业选购一款合适的 ERP 系统需要 RFI（信息邀请书），RFP（需求邀请书）。除此之外，demo 演示、咨询，还有对部署方式的繁多要求。
然后这就会牵涉到公司的治理问题：你需要谁成为你的项目成员？如何推动团队项目向前发展？应该选择哪位高管辅助项目进行？
以上这些问题只是冰山一角。本篇将从 8 个维度细细讲述企业 ERP 选型的 50 条谏言。
摘要：
一、整理 ERP 选型需求
二、创建 ERP 选型团队
三、给出 ERP 选型项目预算
四、列出 ERP 供应商短名单
五、铸造 ERP 项目战略
六、建立部署方式和许可证
七、审核 ERP 定制化服务和集成方式
八、重视 ERP 供应商提供的 demo
一、整理 ERP 选型需求
1、明确至少 3 个关键性业务问题
在进行 ERP 评估之前，需要明确企业自身存在的 3 到 5 个关键性业务问题。用户往往在冗长的 RFP 文件中茫然不知所措，错将产品性能和功能而非自身痛点需求视为关键。需要问：是否缺乏控制？库存需求如何？人工操作过程是否缓慢？执着于一套解决方案是否能解决像订单转化、生成报告等基本业务问题并没有任何卵用。只有想清楚业务需求，才能有可能在充满挑战的路上，获得增长的翻倍和价值的回归。
2、明确业务专属领域，找到相匹配的 ERP 系统
企业进行 ERP 方案选型，匹配性与功能性是关键问题。「我们公司业务持续盈利的动力是什么？业务得以立足的原因又是什么？」对于有些企业，选一款 ERP 无非换了个界面，有些则关注成本控制，还有企业系统只需无缺陷即可。其实，每个业务都有自己的独特商业发展战略，找到符合的 ERP 系统才能完善企业战略发展。
3、警惕合规性需求
就像渠道商销售食品、药物或化学试剂都需要很多相应的合规性准则。无论企业业务分属哪个领域，客户和各级税收政府都有权利进行合规性要求。在满足这些要求的同时，ERP 系统也需符合这一准则。
4、条分缕析，划定企业预期需求
选型总会不太理想，关键是时刻围绕企业的预期需求。例如，ERP 软件涵盖范围广，进行 demo 演示时，软件性能上的丰富性往往掩盖了关键过程操作的优良性。
5、明确改变之必要性
确定进行一项战略性项目的核心业务需求和动因，是 ERP 选型计划的首要一步。例如，提升业务竞争性和盈利能力，有助于找出当前业务的困境和未来设想的发展状态，进而判断当前与未来的区别与联系。
6、实时功能十分重要
物联网每天都在改变着周围事物。因此，当前的商业交易过程需要不断的信息整合，这需要客户、零售商、渠道商、材料供应商和附属商业实体的反馈。因此，企业系统需要有实时关注周围世界的能力。这种能力不再只是一种想法，而是切切实实变成了一种只有强大 ERP 系统才拥有的价值的业务需要。
7、品牌忠诚度并非好事
许多 ERP 选型经理总是期待：拿起电话打给供应商就能获得一个满意又便捷的解决方案。不过，真实的情况往往是：如果这位经理不喜欢之前的系统方案，那么任何升级版的系统都只能带来利弊上的双重考验。如果企业需要改变，那么就不要等待。
8、简约的价值往往被低估
涉及到 ERP 系统，甚至是信息问题，尽管画蛇往往不宜再添足，但只有将信息清晰地传达出去才更为重要。这种情况下，用户界面成为系统简化的切口。例如，屏幕是否可清晰易理解？界面对新手操作员是否有效？或厂商是否会从始至终建议补救培训的重要性？
9、ERP 选型要求要简单且易于达成
ERP 选型清单应该条理清晰，且注意只包含与当前工作相关的条目。然而，企业文化的不同，一些企业往往抛弃这些清单，而这些清单最终沦为「清单库」，失去原有的作用。因此，需要注意：在建立 ERP 选型需求清单时，要确保包含的条目直接适用于已明确圈定好的运营需求。
二、创建 ERP 选型团队
10、将最终用户纳入选型过程
确保 ERP 选型团队包括最终用户。企业各个部门应该派出一名代表进入选型团队。这样的团队拥有多部门用户，有助于获得不同类型的观点。软件选型团队应该像一面镜子一样反映出这点。
11、任命一名 ERP 项目经理进行团队沟通
这个团队包括上层管理层、部门领导及不同部门的终端用户。ERP 项目经理重要职责之一是保持利益相关者和团队之间的沟通，正如一次成功的 ERP 系统实施需要高管的全力支持。保持 6 到 8 人成员的团队，并派 PM 出马 touch 到所有部门，确保收集到所有的反馈，且部门问题得以解决。
12、选派正确的人管理整个项目
ERP 项目经理需具备的一个重要特质是拒绝失败。
13、向 ERP 选型团队表示你对他们努力的谢意
ERP 选型和实施有时需要很久，甚至没日没夜的赶工。因此，确保 ERP 团队体力和脑力上的双重补给。这并不意味着企业成本会很高，但满足团队基本需求将有助于项目进程的加速。
14、聘请专属的 ERP 项目顾问
从咨询公司聘请一名 ERP 项目顾问，这位顾问关注你的业务，但又不会从你的业务中获得直接利润。这种安排可以以员工劳动制或合同的方式进行。或许你会找到合适的人才为企业工作，这种方式更简单，只需改变职位名称。
15、项目执行人需要有一颗责任心
项目执行人一定是忙碌的人。成为 ERP 项目执行人得愿意花大量的时间对待这件事情。否则，他们对这个项目的价值则是微乎其微，倒不如将时间用在真心对待这个项目的人身上。
三、给出 ERP 选型项目预算
16、成本对比要有所意义
涉及到软件选型对比，首先要确保对比项属于同一范畴。尽管成本问题是企业考量的第一要素，但最先确认符合用户需求、业务大小和复杂程度的软件功能更为重要。聘请一名新员工可直接影响，而缺乏生产力则间接影响企业不会采购某一软件。
17、莫让预算冲昏头脑
手握 ERP 预算大权，就不要为此冲昏头脑。即便有很多厂商想要成为你的 ERP 系统供应商，但要记住：学会对不合理的 ERP 供应商说「不」，这样才能保证你的工作饭碗不会丢。
四、确定 ERP 供应商短名单
18、确定 ERP 厂商短名单，切忌「广撒网」
仅比较适合自己业务层级的少数几个软件包。ERP 选择周期不应该同时考虑第一层级和第三层级的 ERP 软件包。同样，不要试图大海捞针，而是挑选几个可靠的系统进行评估。不要忘了还要考虑实施中和实施后的问题，如对供应商、咨询团队的信任问题。一个优良的 ERP 软件包如果没有良好的实施那就纯属白扯。
19、分析并记录预期需求
会计选择软件可能会陷入「功能奇偶」的怪圈，在选择新一款软件时往往十分谨慎。不过，换一套 ERP 解决方案并不容易，因此企业的下一款 ERP 系统一定得靠得住。企业最好将预期需求列一张清单，例如，对移动化的需求，对集成能力的期望等等。
20、不要忽略用户体验
谈到 ERP 选型，任何人都会告你制定一张需求清单，并将这些规格与供应商所能提供的规格进行对比。但还有一点十分重要：良好的系统可用性几乎可以决定用户体验是否良好，如用户友好、易于掌握、且充分发挥系统价值。只有这样，企业的业务才能从繁多的系统当中家价值最大化，提升业务生产性。
21、将供应商产品和服务的战略方向考虑在内
一般来讲，ERP 是一项重大承诺。换言之，一旦企业用户选定，就基本不太可能抛弃。因此，在战略方向的预期上，支持和服务部门，以及软件供应商的战略方向（目前与 ERP 平台所能提供的服务基本没多大关系），所有因素都应该以业务发展为核心考虑在内。
22、选择投资新技术的 ERP 供应商
软件编程和网络工具都在不断发展。挑选一个拥有最新技术，并能为用户带来技术便利的供应商十分必要。同时，厂商也需要保持对旧工具的专业知识，因为这些工具可能还适用于除了 ERP 系统之外的其他软件。此外，厂商聘请员工也应该是拥有最新 ERP 知识的人才。
23、在选择专门的 ERP 系统之前对支持服务进行审核
在 ERP 市场中占有优势地位的厂商往往使用旧技术。大部分 ERP 系统十分具有竞争力，但还有少数实际上很早就被开发出来一直为用户提供服务。尽管服务不错，但如果企业使用的是一款 1980 年代的数据库，那么就很难获得想要的支持服务。实际上，试用领域广泛的制造 ERP 更倾向于使用新技术，并不断保持对技术的更新能力。
24、选择 ERP 系统要看供应商企业文化
在学术层面，「公司文化」通常被视为一种神秘的概念。不过，在操作层面，业务问题跟管理问题同等重要。这是因为企业领导层的掌控能力代表了创始人、持有人或者高管人员的主管愿望。
25、询问 ERP 供应商的客户完成率
尽管市场中不断高调宣传 ERP 成功实践的案例，但市场同时充斥着大量的失败案例。因此，当对合适的厂商进行深入调研时，调查不同厂商的客户完成率就十分具有现实意义。就算这些数据并不易获得，企业在最后决定之前也需要厂商详细描述这些数值。否则，先斩后奏的决定只能让企业陷入风险的困境中。
26、询问 ERP 供应商的实践过程
单刀直入，询问厂商的实践过程，而非听从销售吹嘘的天花乱坠的方案。因为一个不必要的复杂的实施计划可能会影响自己的预算，甚至超支。
27、只选择持有先进思想的 ERP 供应商
为了健康发展，企业必须不断突破之前的业绩增长。因此，选择 ERP 系统另外一点重要因素是快速无缝扩展操作的能力。企业选择的 ERP 供应商应该是深知企业业务逻辑，随时根据企业需要提供升级等支持服务的厂商。
五、铸造 ERP 项目战略
28、画出当前战略地图
让用户参与到新系统中。划定好战略地图之后，制定一张需求清单，明确这些需求为硬性需求和吸引用户的新功能。在考虑使用 ERP 系统或更换新的 ERP 系统之前，企业需要对业务运营和自身需求有充分的了解。这对于将不同的地点、业务部门或企业进行合并时十分重要。在评估新系统之前，要将进行「数据清理」。因为将不良数据迁移到新 ERP 系统上是个十分糟糕的做法，必然会导致种种问题。在与 ERP 厂商对话之前做的准备越充分，这对企业自身越有利。预计这些活动会花费至少 50%-70% 的项目时间。因此，排除最优秀的人员参与这次项目中将对未来业务操作产生长远影响。
29. 使用选择和实施进而改进流程
选择 ERP 软件应深入了解心中期待的所有软件特性，确保其能解决企业当前业务问题。同时也要与当前企业软件良好运行。实施的良好进行能更好的提升业务流程。
30、数字转型影响企业的选型决定
数字转型市场影响着企业的 ERP 选型。分析师预测：2020 年数字市场份额将达 2.2 万亿美元。评估 ERP 厂商几套标准：可否提供一套易于集成，且与大数据、物联网、移动化、云计算、AI 甚至认知计算相关的产品服务？目前，ERP 系统的核心功能可与第三方应用程序接口进行交互。企业 ERP 系统需要在未来若干年内支持业务的不断发展。
31、建立一套完善的故障/恢复方案
如果业务进展不顺，企业提前建立的一套预警修复方案可以瞬间翻盘。选择 ERP 系统拥有良好的故障/恢复方案对企业往往是救命良药。
32、心中明确何时需要替换原有系统
移动化是当今潮流。如果 ERP 系统无法与移动设备或交易平台进行集成，那么企业已经输在起跑线上。企业可以进行连通，并不意味着企业做得就足够好。将第三方工具连接到 ERP 系统上，这只证明了企业产品的移动兼容性，因为很快成本会上升。证明 ERP 战略的唯一方式就是将遗留 ERP 系统代替为可提供本地移动功能的系统。
33、充分了解对手擅长之处
竞争对手可能会刺激 ERP 选型项目的进行。例如，如果对手可以追踪客户并分析其采购习惯，那么对手在这方面就有很强的竞争优势。因此，在对手还未开始使用新系统之前，要抓紧时间充分将对手的优势降到最低。
34、将 ERP 潜在价值充分延伸到业务的各个部分
阐明问题、建立一个问题框架、按照不同部门领域将问题进行拆分。在这种情况下，试着利用真实案例，在项目开始时与 CEO 商讨以上这类问题。如果谈报告，那么就将具体讨论报告问题；如果讨论库存问题，就将受影响过程解释清楚。根本目的是让所有人在同一时间思考同样的问题。
35、明确并记录 ERP 系统生命周期进程
理论上，企业用户希望 ERP 系统可长期运行。供应商提供的 ERP 系统维修方案，可为用户持续升级最新版本，并定期修复软件中存在的 Bug。了解自身企业 ERP 系统维修方案的原理和各项成本十分必要。当然，硬件和网络同样有自己的生命周期。部分零件会有损耗，部分零件都已老化，无论哪种情况都会很大程度上增加企业的 ERP 预算成本。
36、甚至在还未选定软件之前，对 ERP 市场进行调研
有时，企业确实可以发现真实的软件特点或功能，还有可能通过多年的 ERP 选型实践经验掌握很多有用的信息。如果企业自己梳理出了很多需求痛点，那么当企业有一个活跃的产品选型计划时，就省去很多不必要的麻烦。
六、建立部署方式和许可证
37、ERP 部署和许可证模型要与业务目标相协调
在 ERP 系统评估过程中，企业用户必须决定部署方式和许可模式，且与业务目标很好地协调。请注意，软件模式与许可授权模式属于两种不同的范畴，严格意义上讲，不能放在一起讨论。（例如，云解决方案通常被视为按月订阅的经济模式。）企业用户往往会遇到以下几个问题：
1. 供应商提供的遗留解决方案，只能在本地进行部署，或一次性授权买断，或按月订阅收费
2. 供应商提供的云解决方案，可按照订阅模式进行收费
3. 供应商提供的部分应用程序可在本地进行部署，即一次性授权买断，而其他模式可能需要在云端提供，即订阅方式收费
因此，企业用户需要明确究竟选择哪种方式，与其现有的部署模式和现金流状况相匹配。在过去，只有产品特征更为细节的供应商才能最终赢得用户的赞赏。但现在，企业用户选择的供应商或 ERP 解决方案不会囊括太多的产品性能，只有更为灵活的部署或许可模式才能符合用户的需求。
38、认真计算授权软件和用户数量
用户选择 ERP 系统，无论部署在本地还是云端，用户都需要使用一些本地部署的软件。不要将这部分用户数量算进来。因为，本地许可授权可以同时登陆，只需要考虑可能同时登陆的最高用户数量。你可以有 100 个用户，但只有 25 个软件授权许可，而你的 ERP 系统需要满足每个用户的需求。
39、开源 ERP 好处多多
开源 ERP 的好处在于，可以让用户自行控制软件，并满足其定制化服务的需求。如果用户自身拥有软件开发的灵活方案，那么开源 ERP 则是上佳之选。
40、迁移到云端之前要准备好基础架构的改变
从管理的角度讲，本地部署意味着一切业务要以企业的硬件和网络驱动发展。然而，当涉及到云 ERP 系统时，这种方式就不复存在了，相反由端到端的管理挑战所替代。向云端迁移的过程中，企业用户唯一能做的就是提出基础架构管理的重构计划。
41、 搬上云端需要了解自身的风险
这与 ERP 解决方案几乎无关，却与企业规模、企业文化以及企业抗风险能力有关。这无形之中扮演一个重要角色，从财务的角度讲，这并非是一种必须判定孰是孰非的决定。（用户可以从 ERP 解决方案中省钱，但绝对不足以大幅度影响企业自身的盈利状况）。但是，从战略上讲，如果企业云 ERP 供应商经营不善，或因为存在争议而无法使用供应商提供的 ERP 系统，企业便无法获得业务数据。总之，结果非常严重。
七、审核 ERP 定制化服务和集成方式
42、聚焦企业已经投入使用的软件
企业选择 ERP 软件，起初企业用户会忽略那些已经投入使用的第三方解决方案和遗留应用程序。在每套 ERP 软件实施的过程中，无可避免会遇到一些将不同第三方解决方案集成的挑战。为了保证无缝对接过程，企业用户应该聚焦于那些可在企业现有系统进行集成的软件供应商。
43、系统良好的集成能力同样重要
任何一套 ERP 系统都不能说是最完善的系统。企业用户只好将第三方应用嵌入到自身平台从满足自身各项业务需要。ERP 系统是否与其他应用无缝集成？如今应用生态系统中又有多少款应用程序？软件系统的定制化能力又如何？例如，将供应商支付能力自动化的能力，亦或是轻松将一款 app 集成到 ERP 系统的能力。
44、奠定未来增长的灵活性
选择一款 ERP 系统，找到适合自身业务需求的解决方案才是关键。传统的 ERP 系统很难改变，但当前的技术可以使 ERP 系统既灵活又保证完整性。首先要明确系统改变的难易程度，这些改变是否需要咨询公司或实施的附加费用。其次，要了解自身业务与 ERP 系统改变相关的时间计划。企业需要进行增长、产品创新，那么灵活的企业资源管理解决方案，无需大量 IT 成本或时间成本，使团队成员快速对供应链和制造过程得以改变，则显得十分重要。
45、将定制化视为底线
提到定制化服务，越少即是更多。如果说内部过程一次微调便可绕过重写自定义代码的需要，然后再考虑进行系统改变。第三方的导入可以填补这部分空白，使得系统功能将更为完善。定制化或许十分必要，但是过度定制化需求往往意味着高成本，且在未来升级方面稳定性差、实施时间漫长。
八、重视 ERP 供应商提供的 demo
46、通过 demo 提出用户担忧
如果对 demo 有任何的疑问，请随时与厂商进行沟通，不要惧怕提问。最好的 demo 版本往往是双方开诚布公的结果。可以理解，许多团队在看 demo 时都会具有一定的 ERP 审美疲劳，因此，demo 之后的交流与信息反馈十分重要。用户在进一步决定之前一定会与团队成员达成某种形式上的一致。
47、提供 demo 的 ERP 厂商一定是正确的候选人
仔细想想为什么要选择一家新的 ERP 供应商。例如，如果你的主要动因是可更为快速的接受订单，并短时间内交付出去，那么销售和产品顾问一定是候选人。如果你的客户需要在产品质量系统上进行改善，那么用户的改变成为必然。
48、在 demo 中明确自己所期待的产品
有些 ERP 供应商会将软件系统的优势在 demo 中展现出来，但用户还有自己一套标准。因此，要让供应商重视你的问题，将你的问题现在 demo 中。此外，选型团队的重要性也在此时恰当的得以体现。
49、减少供应商产品演示之后的困惑
此时进行进一步的深入演示，有助于讲清问题、回顾细节、明确 ERP 厂商的不同特点。同时，利用这段时间重新确认厂商短名单，如建议书、用户数量和产品性能。
50、通过计分单对 ERP 厂商 demo 进行评估
根据现场 demo 演示（或录音版本）进行多人打分。首先确保打分人员打分数量的精准性，随后通过一些的加法运算，就可以最终将某些不合适的 ERP 厂商排除在名单之外。
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