卸除了心理包袱的刘畅，也卸掉了行动枷锁，新希望的高管越来越意识到，刘畅正在给这个传统企业带来一股愈加坚定的改革力量。
文｜本刊记者 梁宵 编辑｜徐昙 摄影｜邓攀
2017年1月10日，“2016十大经济年度人物”揭晓，董明珠、吕家进、周忻、吴小晖等10名企业家当选，新希望六和董事长刘畅获得“2016十大经济年度人物提名奖”。
2016年12月17日，刘畅接受了《中国企业家》杂志的独家专访，讲述了新希望六和的转型、“二代”接班的台前幕后以及多重角色的转换平衡。现场采访间隙，刘畅不忘去“安抚”一同过来的龙凤胎宝宝，如其所言，董事长只是工作职务，除此之外，她也是一位妈妈，一个“吃货”。
眼前的刘畅，经常让人忘掉她新希望六和董事长的身份——当她大大咧咧地拿起一块点心、边吃边回答问题的时候，或者当她拍完照片、自然地问一直陪伴在旁的老公“亲爱的，看看哪一张好”的时候——就像新希望的员工所说的，私下里，刘畅就是一个普通的小女生。
但工作中的刘畅，全然不同。
就在几天前新希望六和创新大赛的决赛中，刘畅又一次没有“控制住”自己的脾气：一个关于市场营销的成果展示让她觉得很“浮夸”，当对方以突破百万的直播观看量来说明创新成效的时候，刘畅发火了。“不是为了直播而直播，而要讲明实际的效果在哪里。”
事后刘畅有些不安，“那样说话有些‘刻薄’，我自己也不喜欢”，但仍然觉得自己在当时做了最正确的反应，“如果我不说，怕是没有人说的，那么创新大赛就成了一个颁奖大会，就是图个热闹而已。”
如果换做她的父亲——新希望集团董事长刘永好，可能会采取不同的方式，他曾跟刘畅说，“有的时候是因为你自己不是那么成熟，所以只能靠声音大来影响别人，等你自己成熟了，会觉得有些话不用听，有些点可以忽略。”
但对刘畅来说，她无法做到这样的“云淡风轻”，至少现在不行，因为新希望六和还有很多事情需要她去强力推动。相比于2013年刚刚接班时的“彷徨”，现在的刘畅无疑更加坚定、自信，但心理上的压力却不见得就比当初小。三年前的她，是为了业绩和转型而心急，为互联网时代的逼近而焦虑；而如今她所担心的，是如何激励这些身经百战的职业经理人继续打拼。
“我很怕别人过于乐观，团队会松懈，新希望六和这么大的业务，每一个环节都要变、持续变，才能实现整体改变的叠加效应。”刘畅说这会是一个很长的时间，而且当中还可能出现变数，“说不定一个突如其来的新事物就会给我们当头一击。”进取的路蜿蜒曲折，但刘畅看得很清。
「 时尚养猪 」
2016年11月底，刘畅以“大厨”的形象现身网易直播间，亲手做了“口水鸡”、“回锅肉”两道川菜，所用肉类食材出自新希望，而“助手”则是新希望美食研发中心的前五星级酒店大厨。
过去新希望的“代言人”是刘永好：正派、朴实，但也相对严肃、传统。而外界对新希望的认知也一直停留在数年前“饲料大王”、首富等标签上，以至于新希望的投资团队在选择TMT项目时都会遭遇尴尬，对方不解地问，你们一个卖饲料的，为什么投这个呢？
刘军在加入新希望之前也发现了这个问题：当时公司官网上的信息模糊不清，让人根本没有了解的欲望，所以他履任新希望CHO后，向刘永好董事长主动提出分管品牌管理，并成立了新的团队，按照团队负责人李季的说法，“我们的工作要点，就是让外界了解一个更加真实的新希望。”
“真实”的新希望，不仅在食品、乳业快消和地产等实业领域遍布足迹，而且已将业务触角伸入到金融和投资。即便是农业领域，也早已在传统的饲料业务基础之上，开始向产业链的两端——养殖端和消费端渗透——这是2013年确立的战略目标，时任新希望六和联席董事长兼CEO的陈春花将此描述为，“我们从一家生产饲料的公司，延伸到养禽，再延伸到其他养殖业”、“产品延伸到服务，再延伸到解决方案”、“从饲料延伸到养殖，从养殖到屠宰和加工，到今天的中央厨房，再延伸到食品”。
那个时候，刚刚接棒新希望六和董事长的刘畅面临的是一个“历史”问题，2013年一季度的财报显示，新希望六和的营收和利润双降。当时有人评论，刘畅并没有同期接班的宗馥莉（娃哈哈创始人宗庆后之女）那么幸运，后者接管之时处于娃哈哈业绩增长期，而交到刘畅手上的新希望六和，主业已经显露疲态，这个班能否接住？
而对刘畅来说，一个更大的威胁还在于，来自互联网的新的竞争者相继出现，那些O2O企业甚至开始计划建仓，他们会不会趁虚而入蚕食新希望的阵地？刘畅说那个时候她每天都睡不好觉，“觉得互联网马上就要把传统企业颠覆了。”
她开始不停地去拜见互联网专业人士、去跟新的创业者沟通，也眼看着O2O的一些企业从快速生长到发展停顿，随着了解的越来越多，她焦躁的心情开始平复下来，信心也回归到新希望传统的行业基础上，“无论什么时代，前端有什么花样，后端还是要通过供应链来保证，尤其是农业和食品领域。”
在最焦虑困惑的时期，刘畅也曾经对陈春花诉苦，说做实业真是太累了，陈春花只是说，“那也要彻底投入啊”。
投入让新希望变得更不一样了，在投资近10亿元打造的现代养殖集群的猪舍里，通风、温度、湿度都是电子系统精细控制的，与外界的空气完全隔离防疫，“我生完小孩住在月子中心，条件还是很好的，但安全性还真是与我们现代化的猪舍没法比。”心直口快的刘畅很认真的强调。
“本质上我们天天在跟养殖户、屠夫、饲料工人打交道，这个场景是很传统的、甚至很土的，但是这里面的服务、管理、模式都是可以创新的。”在新希望任职11年的老员工、集团COO李建雄说，这也是新希望六和最近几年发生的特别大的变化，真正像刘畅说的那样，成了“时尚养猪”。
甚至，在养猪平台上，新希望六和还在研发“滴滴叫服务”的信息化软件——以“滴滴叫车”的模式来获取现代养殖服务和专家资源，当养殖户在APP上发起专业咨询的时候，包括新希望自己的技术人员、外部的农业技术人员都可以及时响应，远程进行养殖、防疫指导和教学。
“一开始刘畅可能是出于责任接班，但是现在，她应该越来越喜欢这份工作了。”李建雄认为。
尤其是当新希望的产业链已经延伸到食品和消费领域，让刘畅作为“资深吃货”有了更大的施展空间，她在接受采访的时候曾经调侃地说到，“因为我有一个富爸爸，所以我可以体验更多的消费，我是最好的用户。”
过去的一年，新希望六和先是以1.73亿元注资了“久久丫”，之后以近3亿元全资收购嘉和一品的中央厨房资产；而刘畅也透露，未来还会有更多的终端布局。“现在的食品端转型刚刚开始，主要在于消费市场研究和产品研发，远未到冲量冲利的时候。”此时的刘畅，很少再为那些盛极一时的所谓“风口”而坐立不安了，她说，“这也是一种成长吧。”这种改变，更是信心和底气。
「 变革 」
2016年5月，陈春花届满离任新希望六和，返回校园继续教书，在外界眼中，此时的刘畅已经独当一面了，甚至有人说她“现在已经独掌大权了”，不过，刘畅自己笑称“还远得很”。
采访的前一天，刘畅在新希望六和的“战略会”上又较劲了，当时有一个项目，在座的每一位高管都赞成可以投，刘畅从心里也认可了这个投资，但她更希望知道“所以然”，却没有一个人说出具体的原因，“有经验的人习惯用经验来做判断，但这不能作为判断的主要方式，因为经验可能无法传承，但方法是可学习和可复制的。”
过去，项目投资更多是基于对负责人的信任而授权，这一方面是因为刘永好有着浸淫产业30多年的经验，另一方面则与当时企业快速发展的状态相关，前线作战人员需要迅速捕捉机会，做大增量。
相比之下，刘畅对于农业是一个“外行”，但却肩负重任，“我想最牛的投资人，也没有胆量连续每天都投出去几个亿，甚至有的时候一天就是10个亿。”刘畅说，“你说那种心情是怎样的？签字的时候手都要抖。”
在刘畅看来，任何事情都是应该有方法的，包括董事长，也是“专业化董事长”，下班之后还可以是一位妈妈。放到投资决策上来说，除了经验，应该更多展现论证过程和判断路径，就像专业的投行一样，如果想验证目标公司的销售额，那么可以去看上下游的进货出货单。“一个专业化、标准化的公司，就是要让一个哪怕不懂这个专业的人也能够直接上手，更何况以后要往工业化走，就必须把工作中的标准先确立。”
曾经，“外行”是刘畅的一个“痛点”，每一次的员工大会她都会紧张，因为面对的人都跟她经历不同，她又缺乏专业经验，很担心别人对她的看法。不过后来她慢慢接受了这一点，“你本来就跟别人不一样，这一点是无法改变的。”刘畅说这三年，她的心越练越大了，刘永好对此很欣慰，“这个是最大的收获。”
而卸除了心理包袱的刘畅，也卸掉了行动枷锁，新希望的高管越来越意识到，刘畅正在给这个传统企业带来一股愈加坚定的改革力量，李建雄对此有一个说法，叫做“外行领导内行，外行成为专家，专家成为变革与创新者。”
对于刘畅来说，“变革者”的角色不得不为。如今的新希望六和有6万多的员工，国际版图覆盖全球30多个国家，设立了600余家分子公司，每一个国家的汇率不同、税收各异，法律、政治环境都不一样，单一负责人、单个团队的力量不可能抵得过公司整体的战略框架和方法支持。因此新希望未来，“要用流程、用方法来进行管理，因为这是一个庞大的组织机体。”
因此，现在刘畅甚至把很多总裁的活儿也抢了过来，不仅在战略和方向上，在人和组织管理上都会亲自过问。在刘畅看来，目前的新希望六和处于一个制度建立的阶段，“信任和放权是一定的，不过需要制度保障。”与刘畅一起开过战略会议的刘军对刘畅的“坚定”深有感触：每一次会议讨论的方向、后期如何推进落实，必须都要在会上敲定，“否则不能散会，这一点我自问不如。”
这种有些不近人情的坚持或许可以从刘畅家庭角色的转变中找到端倪，2016年，刘畅收获了一对龙凤胎宝宝，初为人母的她对母亲的角色有了更深刻的理解，“在孩子哭闹的时候，妈妈即便心里再想去抱她，也要忍住。”而她把这种因爱而生的理性、克制也投射到了新希望六和的管理上，“工作不能过多地强调感情，也不能完全不用感情。”
新希望集团副董事长王航认为刘畅“有一种超越同龄人的成熟”，对于刘畅来说，这也是在三年的摸爬滚打中所做的自我调整和适应。在一次长江商学院的演讲后，有一位二代提出了自己的苦恼：“很多高管会私下里给他的父母打小报告，”他问刘畅，“你遇上过这种情况吗？”
刘畅不仅遇到过，而且当时的处理方式是，直接拍屁股走人——那个时候的她叛逆又敏感。但这样的“刺激”之后，她也会反省：作为一个二代，最重要的是把自己的心态给理清楚，明白这个阶段到底要的是什么，是经验、是钱、是掌权，还是面子，这样就能让自己处于一个比较自在的状态，与上一辈的元老们沟通也能不卑不亢，就事论事。
“在一个如此体量和规模的组织里，所要求的领导力与小企业是不同的，有的时候不是说比别人能力强多少，而是能比别人多担待多少、多忍耐多少、多理解多少。”刘畅说，在这个过程中，有坚持，也有妥协、有取舍，也有平衡、有先后，也有主次。
「 逆生长 」
接班之初，刘永好和刘畅就有一个协定：就是哪怕有一段时间还会有人习惯性地去找他汇报工作，他也会让后者直接找刘畅商量。“一些二代在公司做总经理，老爸做董事长，还有那些当初一起打天下的元老，这些人一有事情就直接找他爸了。”刘畅说，“这样二代很难做。”
刘永好在这方面很“放得开”，65岁的他常说自己与新希望同龄，是个80后，而他也多次强调“年轻化”对新希望的重要性，并表示他交班不是交给刘畅一个人，而是交给以刘畅为核心的、年轻的职业经理人的团队。对于刘畅来说也是如此，她觉得如果不是上一届董事会元老们让出空间给年轻人，她和团队的交接不会如此简单。
2015年，刘永好在集团层面将“干部年轻化”提到了战略高度，与国际化、金融化、互联网化并称“四化战略”，刘军给出的数字显示，新希望集团总部以及事业板块的核心管理团队平均年龄不到40岁，而投资团队的平均年龄只有26岁，甚至比互联网公司还年轻。
“企业成长的速度已经超出了一些员工能力的增长。”刘军以新希望的地产业务为例，三年前销售额是30亿元，而截至2016年11月底，这个数字已经突破130亿元，“这个过程中肯定有一些员工掉队了。”
不同“老龄化”的员工会面临不同的退出方式：有的是方法和操守跟不上公司要求，那么一定要替换，还有的是年龄渐大，能力减弱，但是态度依然很积极，那么会试着把原来的职位分拆；还有很多老员工选择去基层的养殖场做了厂长。刘畅说，沟通过程必须要简单明了，但这个工作必须要去推，“提升谁，奖励谁代表了企业的文化，企业高管要么贡献智慧，要么贡献业绩。”
在李建雄看来，刘畅是一个特别强调结果导向的人，新希望六和实行红黄牌的管理：一个季度业绩不达标就会亮黄牌，两个季度不达标就亮红牌。与父亲刘永好相比，刘畅的管理风格明显更加“锐利”。
“我觉得在这个阶段，需要我强硬的这一面，下个阶段说不定会放松一点。”从这些话中，不难感觉出刘畅所面临的压力。
正像刘军所言，陈春花为新希望描绘出了一个蓝图，那么刘畅要做的，实际上是用自己的方式去实现它。“战略这件事，想让上上下下的人百分之百都认知一致，上下同心而且同力，这个是最难的。”刘畅深知这件事的挑战性。
以养殖端为例，陈春花在之前提出了以“共创与共享”的方式来提升效率，那么怎么去做呢？刘畅认为最应该关注的是养殖户的积极性，因为最后对质量起关键作用的不是组织金字塔中的副总经理、片区负责人，而是那些一线的养殖人员，所以就应该打破层级，把这些人作为“事业合伙人”，与总部扁平化对接。
基于这个初衷，新希望六和创新事业部推出了“禽旺模式”，简单地说，这是一个在合伙人机制下设立的地方性养殖平台，新希望称之为“聚落养殖服务公司”，由新希望的山东区域养殖服务公司与基层经营管理团队共同出资，后者持有一定股份——用占到新希望养殖业务50%的山东区域来进行“试验”，刘畅坦言“是下了很大的决心，也经过了很长时间的考虑。”
但从某种程度上来说，这也是传统企业不得不做出的改变，如果这些企业继续沿用过去的考核方法来激励经理人，那么后者就只能为过时的KPI数字负责，“为去年制定的数字工作，而不是为市场实时的变化而工作。”在刘畅看来，这样就给了很多机制灵活、快速应变的小企业补漏的机会。
从集团层面，新希望已有此类探索，2015年成立的草根知本集团就是以“事业合伙人”的方式推动生成的，如今已有四大产业板块和一个互联网创新平台，投资或托管的企业超过20家，覆盖乳业、调味品、营养保健品、电商、O2O、冷链物流等诸多行业。
“尽管新希望有决心去改变，但还是担心公司原有的层级、原有的老板式文化会影响到初创企业。”李建雄解释到，因此最初就把“草根”完全独立出来，成为与集团并列的一个公司。
“禽旺模式”也是同样的考虑，因此独立于新希望六和的体系，不受后者在层级和考核上的牵绊。在刘军看来，如果不是刘畅主导，这样的模式并不太可能在新希望六和出现。
因为尽管模式相似，但禽旺与草根有着不同的出身背景和业务使命。对于后者来说，是新机会、新企业的孵化器，是在做新的蛋糕，而禽旺模式则威胁到了旧有的利益格局。就像刘畅说的，这件事是“冷启动”：尽管在做出成效之后，大家都会获益，但在此之前，是一件缺乏眼前利益诱导且有风险的事情，很容易受到抵制，或者消极应对。
在这个过程中，刘畅充当了“那只看不见的手”：施一定的压，做出一定的妥协，配备不同的资源，颁布一系列的政策。而于她自身，则要顶住很大的压力。“一个企业要知道，创新就是代表破坏，如果不领悟这一点的话，那么这个生意就会自生自灭。”
未来这个模式是否能够复制推广？刘畅没有答案，她觉得尽管方向正确，但现在说成功还言之尚早。不过刘永好在最近接受采访的时候却给出了肯定，“今年公司的业绩不错，最重要的是公司在转型，一批年轻人在成长，让我看到了希望。”刘永好给刘畅打了85分以上——一个相当不错的成绩。
而对于刘畅来说，在很长时间的摸索、斗争、焦虑之后，她终于也想明白了一件事情。
“刚开始特别心急，想要挖一群特别牛的人来改变这个公司，后来我逐渐认识到一个问题，新希望六和有6万人，事实上，永远都会是一个很庞大的组织，我问自己，最后想要的是顶层领导小组的效率呢？还是整体效率呢？我的回答是后者。”
（梁宵 [email protected]）
