德鲁克说，商业组织只拥有一项真正的资源，就是人。管理工作的目的，就是要使人力资源更富有生产力。
对于那些内容简单，以操作为主的工作，诸如汽车流水线等，防范每一个工人犯错误，保证生产效率，就是让人力资源更富生产力的方式。由于这类工作和企业出现得早，存在的时间长，所以形成了一套成熟的以管控和防范为主要原则的管理模式。
尽管很多在新技术背景下诞生的企业，其工作内容的复杂性已经大大提升，员工也不再以操作工为主，而是以“知识工作者”为主。但是大多数这些企业都照搬了那套管理操作工的传统管理模式。他们没有意识到，这种盲目地借鉴，并不能让他们的人力资源更富生产力，反而限制了个人的发挥和企业的发展。
在这样一种背景下，由网飞创始人里德·哈斯廷斯和欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶合作推出的新书《不拘一格》很容易让人感到耳目一新，因为我们从中看到了一种大胆的管理实践。
不像大多数公司那样，网飞没有根据工龄和层级给员工规定明确的休假期限，相反，网飞施行无限期休假制度，为了让这个制度得以真正实施，公司领导还带头休长假。
网飞的员工不用像其它公司那样，在差旅和其它因公费用的使用上，事先需要经过层层审批才可以施行。他们可以结合面对的具体情况自主决定，支出费用后只需将报销凭证拍照传给相关部门就可以。
在业务决策上，网飞也真正践行了“让听得到炮火的人来决策”。决策的做出不是按照层级高低进行的，而是由具体的项目负责人做出相关的决策，不论这个人在公司的职位高低，也不论项目涉及的金额数目大小。
当然，充分给予员工自由只是网飞的一面，它的另一面是每一个获得自由的员工也要承担起自己的责任。
这家公司要求每个员工都必须是“卓有成效的”，仅仅是达到“合格”的人也会被辞退，他们允许员工犯错，但是不允许员工平庸。
你可以按照自己的情况休假，无需审批，没有期限，但要确保把自己的工作做到出众，否则就只能走人。
同时，尽管网飞不会对员工的经费进行审批，但是却有事后核算的环节，一旦发现有人假公济私，他也只能走人。
这两个方面构成了网飞的核心文化——自由与责任。里德·哈斯廷斯期望的是，网飞的员工在享受自由的同时，也能够感受到身上所肩负的责任，他们会因此而更加努力地工作。
与我们想象的不同，这家企业不仅没有因为减少管控就变得混乱，反而在二十多年的时间里实现了多次成功转型，开创了流媒体视频这一商业模式，同时其增长势头依然强劲。
同网飞一样，当下的很多企业，尤其是高科技企业，大多数员工都属于德鲁克所说的“知识工作者”。在德鲁克看来，知识工作者的出现，对于企业而言不仅仅意味着多了一种员工类型，而是要求企业探寻并践行一种新的管理形式。
在知识工作者为主要群体的组织中，员工与领导之间的关系不再是传统的上下级关系，而是类似于交响乐团中指挥与乐器演奏者之间的关系。一个合格的工作者必须比组织中的其他任何人包括自己的老板更了解自己的工作，否则他就无法体现出自己的价值。
与此同时，企业领导者要做的是充分发挥知识工作者的生产力，而不是想着如何去约束和防范他们。
但是，很多企业领导者都有一种与生俱来的恐惧和对别人的不信任。他们对自己雇佣的员工没有信心，尽管嘴上喊着“要把公司当成家”、“我们都是XX人”这样的口号，但是口号之余依旧不忘设定各种管理规定，千方百计地防范着每一个员工，避免他们出错、犯错。
这使得以金字塔结构为主、决策权自上而下、管理规定纷繁复杂的传统管理模式依旧是很多企业用实际行动票选出的最佳选择。尽管这样的管理模式已经饱受质疑、批评和诟病，但是大多数领导者都缺乏开启管理变革的勇气。
相较而言，网飞做出了不同的选择，它选择相信大多数人都是值得信任的，作为一个成年人，他们在了解基本原则后，能够做好自由与责任之间的平衡。
在网飞的领导者看来，如果有人滥用了被给予的自由，管理者要做的不应该是过度质疑规则本身，然后尝试定下更多的规则去弥补漏洞，正确的做法是只需要对个例进行处理，从而推动规则更好地实施下去。
企业领导者在做出管理决策时，应该在心里算一笔账，这个决策一旦做出，除了显而易见的收益外，是不是还隐藏着更大的成本和代价。里德·哈斯廷斯本人就是这样做的，在他看来，网飞面临的最大危机不是犯错误，而是缺乏创新。
尽管有一些员工可能会滥用他们的自由，但是对公司而言，这样的代价比让所有员工受到种种束缚要低得多。没有管控和层级审批，员工更为自由，积极性更强，工作效率也会更高。与此同时，企业初期的那种速度和灵活性也得以保持和延续。
很多企业领导人并没有这种权衡意识，他们只是单纯地无法忍受事情脱离自己的掌控。任何问题和错误，在他们眼中都是烦人的苍蝇，为了拍死这只苍蝇，他们不惜撞坏整个瓷器店。
面对任何错误或问题，不论大小，不论典型还是个例，都选择通过制定管理规定的方式杜绝此类问题的再发生。这样做的收益是明显的，那就是杜绝了不少小问题的发生，但是代价却是隐形的，那就是占比大多数的优秀员工在为一两个差员工的行为买单，不仅工作上会受到各种掣肘，这种严格管控也会打击个人的积极性和创造力，最后让整个企业逐渐丧失了活力和创新能力。
当领导者和员工将大量的精力花在应对这些鸡毛蒜皮的小事时，真正用于主要目标的时间和精力必然会减少。很多组织之所以到某个阶段后会出现熵增，根本上就是过多的不太重要的小事稀释了大目标，从而导致整个企业处于失序状态。
德鲁克曾说到，以知识工作者为主要群体的组织中，管理不是“管理”人，管理的使命是“领导”人，是充分发挥和利用每个人特定的优势和知识。
相比于以防范和管控为主要指导原则的传统管理，网飞的实践显然是向德鲁克所指方向的一步大跨越。现在去论断这种方式是否绝对正确，是否会长期有效还为时尚早，但是我们却必须承认，网飞在组织管理革新上走出了极为重要的一步，率先开启了一项变革管理的试验。对于当下那些被各种“官司”缠身的国内互联网企业来说，网飞开展的这项“试验”或许值得它们借鉴。
