咨询的五宗罪

咨询的好，咨询吸引人的地方，咨询里那些让人荡气回肠的经历，我 还有很多同僚们 都已经在很多地方聊过了。

视野广，经历浪，挑战大，成长快，等等，大家都再了解不过了。

但是哪有十全十美的行业，作为万千大众行业之一，咨询身上，自然也有那许多不足和限制，有时被他吸引人的外表所掩盖，偶尔又被人拉出来鞭打。

作为一个惯于自我剖析挑刺 江湖人称徐一刀的我，今天也忍不住刺咨询一刀，来不全面但认真地聊聊咨询和咨询师们身上的那些限制，简称咨询的五宗罪。

这样，给自己，和同行，和对这个行业感兴趣的朋友，还有和对这个行业嗤之以鼻的人们，从另一个角度来一起做一些探讨。

以下。

罪一

博而不精

说起最最传统的战略咨询，我们的脑海中容易浮现类似这样的场景：

几个咨询师接了一个汽车行业的项目，要帮助客户设定他的五年战略规划；

之前对这个行业一无所知，在做项目的途中通过快速学习，通过咨询方法论，通过专家访谈，通过公司对这个行业的过往经验，通过收集到的所有行业和客户数据，最终在几个月的时间里完成了项目，设定了规划。

客户的满意度还不错。

这个项目一结束，咨询师就迅速转身到另一个全新行业的项目中，再进入一个类似的循环，用聪明才智来出谋划策。

这种没有明确行业focus，靠数据，方法论和智力打遍天下的咨询师被称为通才，generalist。

纵观如今的各大咨询厂的战略顾问，在一定等级之前还是以generalist为主。

我在前司曾以generalist的身份在一年半的时间里带过多个不同行业的项目，从开始面对未知到后来解决谜题的过程中我收获了非常广阔的视野和解密的愉悦感，在咨询行业初期，通才的经历能让人收获很多。

但是时日一久，博而不精的问题就开始困扰着我：

若没有一个行业为专注，我们便没有驱动力在日常工作和生活中作有意识的积累，做过往经验的有机整合，也难以利用记忆中的行业知识进行深度思考来解决眼前突然冒出的棘手问题。

毕竟，正如我前一篇文章中所提到的，只有记住，才能深度思考（ 为什么说记忆是深度思考的抓手 ）。

时代在快速地推动着行业前行，各行各业的变化速度远非过往可及，这时若要给客户的问题提出更有成效和建设性的解决方案，需要有对行业长时间的深刻了解做基础，才能指明一条最优的路径。

“The era of smart generalist is over”，聪明通才的时代已经结束了，一位B司的全球合伙人这么和我说。

后来我换到B司开始专注在TMT行业，也是由此驱动。

长时间的博而不精，是罪。

罪二

弱同理心

其实我在另一篇文章（ 从咨询跳到甲方，我们缺的是什么 ） 中聊过这个话题：

在咨询中被带迟钝的情绪感知能力，可能会对刚从咨询到甲方的朋友带来很大的困扰。

体验过的朋友能清楚地了解，咨询是一份极端结果导向的工作，尤其在团队内部，项目中所做的一切都在为最终给客户的deliverables（交付物）服务：

为了做好项目，确保团队有足够的投入，在deadline前有高质量的产出，项目经理习惯了做大量的push，常常为此牺牲自己和团队成员的休息时间；

如果有不同意见，对方比你高多少职级也得直接指出，表达自己的看法；

平级之间遇到分歧据理力争更是再平常不过；

在和上级或者和客户的会议上，如果队友表现不佳，你有把握的话也可以直接take the lead;

...

在这些过程里，驱动咨询师行为的，是“解决问题”，“确保交付”，和“提升交付物质量”。

至于以下这些因素：

你是否以足够nice的方式否定了对方？

你在和你上级的老板发表和上级不一样意见的时候是否造成越级？

你是否在交流给对方留够了面子？

你作为项目负责人让组员周末赶工是否会造成对方不快？等等。

可能被大多数人忽略了。

因为在大方向上，“是否对项目结果有利”是一个行为的黄金评判标准 - 在这样的文化下，周围的人都和你类似，重视逻辑和道理，却常常忽略了对周围情绪的感知。

咨询工作里高压，缺时间，高度结果导向的环境导致顾问们对同理心培养的缺乏，是罪。

罪三

风险厌恶

咨询和创业之间有一些微妙的关系。

两者对从业者都要求有极强的内在驱动力：

在清楚自己想要去到哪里后，为获取高标准的结果，一路斩棘披荆，把自己和团队带到相应的目的地 - 在咨询中解决问题也好，在创业中创立一番全新的视野也罢，都是这样。

但两者的工作方式之间又有一些根本性的不同：

尤其是如今盛行的精益创业，不要求考虑和分析十分全面，但讲究快速开发出一个最小可行性产品（MVP），在目标客户群体中做试验，再根据客户反馈来进行不断地迭代和调整 - 极度讲究速度，而且这条迭代提升的路没有尽头。

而在咨询里，对客户手中的棘手问题，给出答案时，重要的是分析透彻而全面，重要的是规避大的风险 - 如此才能让客户放心地对其接受，要是出了一个极有创意但是有分析缺陷和潜在风险的方案，是难以让客户信服的。

所以习惯咨询工作方式的顾问们，是有一种风险厌恶的倾向的，这在需要冒险开拓的创业世界里，是罪。

罪四

缺领导力

我还一篇文章里谈到过，咨询工作中因为项目制特性而对咨询师“真正领导力”培养的缺失。

说到领导力，这里套用一下宝洁系的5E模型来定义：

分别是Envison（塑造愿景），Engage（全情投入），Enable（授人以渔），Energize（鼓舞士气），Execute（卓越执行）。

简单来说，一个有全面领导力的人，他是拥有画大饼，拉人入伙，给人赋能，狂打鸡血，并有执行和产出的人。

而在战略咨询中，因为大多数项目都是短平快的形式 持续不过一两个月的时间，每个项目都有相对短期的目标 要求整个团队快速冲刺完成，而且每个咨询师都是大众中挑出的具有高度自我内驱力的个体 - 这个阶段里 对合伙人和项目经理的要求是理清楚问题和目标所在，并不经常需要为带领团队向前而塑造愿景画大饼。

所以在领导力上，你会不断地练习Engage，Enable，Energize和Execute，却会少有机会涉及Envision。

而这，恰好又是领导力中根本的一块，在企业中职位越高越显重要。

职业生涯前期对Envision感觉的缺失，如果最终从咨询业跳出，可能需要花很长时间来修补，是罪。

罪五

过于高屋

对战略咨询的相信，其实可以归为对商业理论和商业分析的相信：

你相信基于理论和常识，基于对数据的全面分析，基于对行业的了解，可以给客户的困难找到一条高效的出路。

理论上的出路。

至于这份理论方案从客户的角度是怎么落地的，多年前大家还在纯粹地做战略咨询时不得而知，如今时过境迁，战略咨询大厂也都纷纷转型，趋势从纯理论的战略，过度到了以“战略项目”为起点 为客户提出方案 然后由“咨询公司做项目管理（PMO）来确保方案实施”的形式。

这种战略加实施的搭配，从咨询公司的角度来说为客户创造了落地的价值，扩大了收益，并清楚地了解到了理论方案的出路，是个非常正面的趋势。

但在咨询公司内部，还是有“Strategy”和“Operation”团队的区分：

一个战略加实施的项目，战略部分会划给Strategy，实施部分会划给Operation，也就是说一般情况下做战略的会一直做战略，做落地的会一直做落地。

大量的战略项目能给咨询师带来大量智力上的训练和思维上的提升，是少有的包含着高智慧结晶的工作；这群咨询师们又多有很强的快速学习能力，内在驱动力和执行力。