主要观点总结
该文章主要探讨了大型国企的创新突破经验，总结了其创新突破的关键点，包括创新战略、创新动力、研发能力、创新优势等方面的内容，以及大型国企科技创新体系建设的启示。文章提出加强大型国企科技创新体系建设的建议，为打造具有全球竞争力的世界一流创新型国有企业提供参考。
关键观点总结
关键观点1: 大型国企创新突破的主要经验
处于创新活跃期，通过“非对称”赶超实现科技前沿。形式多样、效果显著，形成独特的创新经验和做法。
关键观点2: 多层次的创新战略
包括“创造型突破”战略、“破壁型突破”战略和“引进型突破”战略，分别针对不同情况实现创新突破。
关键观点3: 多轮驱动的创新动力
主要源于四个方面：成为世界一流企业的战略意愿、党和社会的期望、技术和市场的推动，以及企业家精神。
关键观点4: 强大的研发能力
包括研发投入持续稳定、创新资源网络化整合和研发人才结构均衡等方面。
关键观点5: 自身的创新优势
包括深厚的技术积淀、庞大的内部市场和抓住创新的机遇窗口等方面。
关键观点6: 加强大型国企科技创新体系建设的建议
包括树立引领型创新理念、发挥大型国企主导作用、补齐基础研究短板、重构企业创新能力等方面的建议。
正文
国有企业是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，推动国有企业提高科技创新能力，是面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求的必然要求。当前，我国大型国企创新能力与世界一流企业相比虽有一定差距，但在部分前沿领域已形成“并跑”和“领跑”局面，正处于从量变积累到质变跨越的关键阶段。总结大型国企创新突破的成功经验，对于提升国有企业整体创新能力具有重要意义。大型国企正处于创新活跃期，越来越多的企业通过“非对称”赶超，达到或接近科技前沿。大型国企创新突破的形式多样、效果显著，形成了独特的创新经验和做法。一是“创造型突破”战略，即通过新兴技术开发实现人无我有。新兴技术具有跨技术、跨学科交叉融合的特点，大型国企创新突破的核心是通过创新联合体，形成跨领域、跨行业创新资源优势互补，提高整体创新能力。国家电网为攻克特高压输电技术，构建了从技术研发到工程应用一体化的创新联合体，共800多家单位、10余万人跨界进行联合攻关。其经验是以“用户主导”为核心，国家电网既是最终用户，也是创新发起者，确保研发与需求的高效统一，同时破除参与单位之间的壁垒，最终实现了创新突破。二是“破壁型突破”战略，即通过打破技术壁垒和垄断实现人有我优。由于国外企业构筑技术壁垒形成垄断，大型国企只能依靠自主研发摆脱封锁，进而实现技术反超。大型国企在长期科研攻关中形成的深厚技术积淀，是突破技术垄断最重要的内在基础。国家科技进步特等奖的芳烃技术始终被跨国公司垄断，20世纪80年代开始，中国石化开展相关研究，逐渐形成强大的技术储备，为技术突破奠定了坚实基础，成为世界上掌握该技术的三家公司之一。三是“引进型突破”战略，即通过成熟技术再创新实现人优我强。大型国企聚焦再创新环节，对引进的成熟技术进行适应性升级，开发出具有竞争力的技术和产品。其核心是以技术内化为基础，通过再创新实现自主研发能力的培育和关键技术的引领。中国中车在技术引进后保持持续研发投入，引进费用与再创新投入比为1∶7，超过我国企业1∶0.45的平均比例。持续高强度的后期研发投入确保了核心技术的自主升级，形成了独特的赶超型创新路径。调研发现，大型国企具有较强的创新动力。当前，大型国企创新动力主要源于四个方面：成为世界一流企业的战略意愿、党和社会的期望、技术和市场的推动，以及企业家精神。其中，被调研者提及较多的是成为世界一流企业的意愿和企业家精神，两者结合便会形成创新的强大动力。在特高压输电技术开发中，国家电网从“建设世界一流电网、国际一流企业”的企业愿景出发，基于国家需求和社会责任，主动开展重大创新。虽然项目启动时存在分歧，但最终在企业领导者的推动下促成立项，实现创新引领。国家电网创新动力来源于企业战略愿景和企业家精神的高度耦合，形成企业创新原动力。尤其是通过建立和完善企业创新评价和激励机制，使企业创新意愿能够从上到下层层传递，形成全员创新合力。一是研发投入持续稳定。大型国企通过绩效考核、激励政策、专项基金等举措，保持较高水平的研发投入。中国石油、中国中车、中国建筑等每年研发投入超过百亿元，连续多年位居所在行业全球前三，尤其是中国石油的研发投入，多年蝉联全球行业第一。同时，研发资金不断地向基础研究和前沿技术方面倾斜，成为大型国企处于科技前沿的重要原因。二是创新资源网络化整合。大型国企大多建立多层次、多领域开放式创新生态系统。潍柴集团创新活动由研发总部、全球研发中心，各地业务单元承担，形成具有全球竞争力的创新生态。该集团将创新划分为3个层级：第1层偏重基础和共性技术研究，由总部技术中心和“5国10地”的全球研发中心承担；第2层为新产品开发，由国内5大研发平台完成；第3层为应用技术改进，由各地直属产业单位解决。明确的研发定位及分工，确保了创新资源优化配置。三是研发人才结构均衡。大型国企既拥有从事基础性和前瞻性技术研发的顶尖人才，也拥有从事产品开发和成果转化的专业科研队伍。中央企业拥有两院院士231名，占全国1/7，其中工程院院士占全国近1/4；专职研发人员104.5万人，占全国的1/5，多数企业研发人员硕博比例达到30%以上。正是拥有层次分布均衡、数量充足的研发队伍，大型国企才能持续地取得丰硕成果。一是拥有深厚的技术积淀。许多大型国企来源于国务院原专业部委，技术积淀深厚，为创新突破提供了重要支撑。高铁技术便得益于中国铁路数十年的技术积累，虽然前期“中华之星”等项目没有投入运营,但形成了技术和人才储备，为后续自主创新和标准体系制定奠定了基础。二是充分利用企业庞大的内部市场。大型国企通常具有上下游一体化的规模优势，巨大的内部市场便于创新成果落地。其特点是，在企业内部使用自己开发的技术和产品，并在实际应用中不断完善，为走向外部市场打下坚实基础。中国石油的勘探软件研发成功后，首先在集团内小规模试用，后推广至18家油田，并在使用中不断升级，现已成功进入美国市场。三是能够抓住创新的机遇窗口。现代技术发展具有复杂化和高端化特点，大型国企在复杂产品创新方面具有独特优势和成熟经验，能够与重大科技创新高效耦合。大型国企正是抓住了新技术环境下的创新机遇，才得以在科技创新方面取得重大突破，产生了一大批标志性成果。综合上述企业创新突破的新做法、新机制和新模式，提出加强大型国企科技创新体系建设的几点建议，为着力打造一批具有全球竞争力的世界一流创新型国有企业提供参考。现阶段，大型国企应改变过去服务于扩大企业规模和降低产品成本的战略思维，构建面向本土创新链核心能力形成与积累的引领性创新理念，实现从制造赶超到创新引领转变。一方面，将企业创新愿景使命与高水平科技自立自强相融合。瞄准未来科技和产业发展制高点前瞻部署，突出科技预见研究。强化企业科技创新主体地位，既要充分发挥大型国企在科技攻关中的引领能力形成“头雁效应”，也要发挥各类新型研发机构的创新扰动能力形成“鲇鱼效应”，还要发挥科技型中小企业关键节点的补充能力形成“杠杆效应”，推动形成国有、民营和大中小企业多层次大融通的引领型创新体系。另一方面，适时拓展研发思路。在引领阶段，技术路线和市场很难“有路可循”，原有战略导向下的创新效率不断降低，固守追赶阶段的创新思路只会离创新越来越远，进而陷入“创新陷阱”。大型国企要在科技“国家队”建制化研发优势的基础上，重视创新来源的多样化，密切关注用户、小企业、供应商、竞争者的外部创新动向，扩展创新来源和协作范围，明确企业技术变革路线。发挥大型国企主导作用，推动跨领域、大协作的创新协同调查显示，协同创新仍然是大型国企创新突破的有效方式。大型国企应充分发挥集中力量办大事的新型举国体制优势，跨越原有边界，系统梳理创新资源，整合力量打造产学研用深度融合、不同规模企业相互融通的开放式协同创新网络。一是与同行业先进企业和技术互补企业形成合作关系，把握行业最新技术发展动向；二是与价值链前、后端的企业共建创新网络，为建立技术标准和知识产权体系提供支撑；三是同大学和科研机构建立合作，更好发挥科学研究和技术创新的支撑作用。通过与技术互补企业、行业上下游企业、高校的开放式创新合作，共同形成涵盖基础研究、核心技术、产品开发和商业推广的创新生态体系。此外，大型国企要形成主动应对“科技脱钩”与“产业脱钩”等潜在风险的协同战略，避免“卡脖子”的被动。我国一些大型国企的传统思维是以生产制造为中心，注重应用技术开发。实践证明，企业基础研究一旦实现突破，将形成长期竞争优势的“护城河”。为此，在政策层面完善分类施策的差异化引导策略，依据企业和产业发展阶段，形成科技计划、平台建设、财税优惠等政策工具的不同组合。同时，进一步增强经营业绩考核对基础研究的压力传导，考核指标中适当增加对基础研究指标的精准设计。例如，将基础研究投入占研发投入的比重纳入业绩考核，提高研发投入考核加回比例等。此外，鼓励大型国企与有关部门、地方政府共同完善设立不同层面的基础研究联合基金，特别是加大力度支持中央企业与国家自然科学基金，共同出资设立创新发展专项基金，支持产业基础共性技术研发。企业层面，聚焦“从0到1”的垂直进步。完善国家重大科技项目形成机制，厘清“卡脖子”技术及要解决的科学问题，发挥“出题人”作用；支持大型国企牵头重大科技项目研究，“大手拉小手”引导中小企业参与项目研发，发挥“答题人”作用；利用企业贴近市场的优势，积极推动基础研究成果转化，发挥“阅卷人”作用。此外，构建灵活的管理机制，支持基础研究项目“能进能出”。探索高端人才自治管理的制度环境，自主调整技术路线，自主组织科研团队，支持基础研究自由探索。长期以来，一些国有企业形成引进消化吸收的利用式创新能力，重利用、轻探索，难以获得引领未来的前沿技术。大型国企创新是双轮驱动的创新，既要有响应短期需求的利用式创新能力，又要有维持长期发展的探索式创新能力，两类能力互相促进。前者帮助企业将当前科技创新落到实处，完成科技成果转化，实现商业价值；后者把握世界前沿和未来发展新机遇，最终占据全球产业竞争中的关键地位并成为产业链的“链主”。实践中，大型国企可以采用双元创新策略。有条件的企业，以探索式创新为主、利用式创新为辅配置资源。不具备充足资源和能力的企业，可以采用利用式创新为主的策略，即在现有创新能力的基础上，加强对创新资源的吸收与再创新，为探索式创新能力的提升奠定基础，实现技术赶超到技术跨越的转变。此外，由于两类创新活动在流程、文化等方面存在很大不同，宜由不同创新单元分别承担不同的创新活动。我国大型国企可以依据现有条件，充分利用总部研发机构、下属研发机构、新设临时机构等不同创新组织，分别独立实施两类创新活动，发挥各自优势，实现均衡发展。[作者为中国大连高级经理学院科研部副教授。本文是辽宁省社会科学规划基金项目《创新生态系统视角下辽宁省关键核心技术攻关研究》（L23BGL002）的相关成果]
