中国货就是又好又便宜，怎么了？

近年来，越来越多人开始谈出海。但是出海，哪有那么容易。

去海外，人生地不熟，投大项目担心考察时间不够长，从零搭建项目又不知道从何开始。闭着眼盲干，一不小心就被坑得血本无归。

这时，有一个引路人就很重要。

近期，我和龙杰聊了聊出海。他 做过神州租车、神州专车副总裁，又是瑞幸创始原高管之一， 曾担任总顾问的TOMORO，仅仅用了2年就在印尼开了600多家门店。

我实在太好奇了，他们是怎么做到的？一次成功可能是偶然，两次成功可能有意外，但是成功第三次，就一定有做事方法论。

和龙老师交流后，我更加确定了之前去印尼参访时的一个感悟： 中国企业出海的绝杀，就是中国效率。

我问龙老师，当初怎么想起去印尼做连锁饮品店呢？龙老师回答，因为已经有人做成了。谁？蜜雪冰城。

那么，今天就先从印尼的蜜雪冰城开始说起吧。

第一名的尖子生也被“坑”惨了

根据物流启示录的数据， 越南和印尼 都在中国贸易伙伴前10的名单里。

来源：物流启示录

所以，很多企业出海第一站，往往就会选在越南和印尼。蜜雪冰城，就是其中扩张极其疯狂的一个。

“你爱我，我爱你”的魔性神曲，自从4年前在印尼万隆街头响起至今，蜜雪已经在印尼哗啦啦开了超2800多家店。蜜雪打败本地的咖啡连锁品牌Kopi，成了印尼最大的饮品连锁店，还给当地带来了1万多个就业岗位。

蜜雪出海到印尼，如果仅从表面看到的扩张势头和赚钱效率来说，是“成功”的。但蜜雪在2年前，也遭遇过不少危机。这些危机，几乎都是来自印尼本地的明刀暗箭。

一会儿，是2022年的“清真认证”危机。

印尼当地媒体跑来报道说，蜜雪的产品还没获得清真认证。这下坏了，没有清真认证，就相当于开车没有驾照。穆斯林消费者就可能不再来买。

蜜雪开始紧锣密鼓去弄清真认证，终于在一年后拿到手，度过了这次危机。

一会儿，又是印尼员工管理混乱、素质低下。

刚开到1000家门店时，蜜雪内部开始出现贪污腐败等等问题。

好吧，印尼人管不好，那就派中国人去。但是不断派人，不断被架空。蜜雪急了，要求重组公司，搬到雅加达去。

所以，在印尼做生意，就像是在陌生雨林里探险。没有向导，很容易踩到泥潭，迷了路。

虽然很多“坑”，但是印尼这个市场依然值得做。龙老师给了两个原因：

1. 印尼人有足够旺盛的消费需求

2.78亿人。第四人口大国。人口偏年轻。这些基本情况，就决定了基础的需求量是有的。

和我们喜欢存钱不同，根据艾瑞网数据，印尼人有强烈的消费意愿。他们的人均消费支出是2608美元，相当于11600左右人民币，占可支配收入的9成，每年还在以4%左右的复合增速增长。

什么概念？这比起新加坡的7成都还高多了。

人多。愿意花。但是，花去哪？

2. 但是印尼非常“缺品”

尤其是在消费电子、美妆个护、家居用品等细分品类中，可供印尼人选择的品类，并不多。

在以前，印尼处于“缺品”时代。印尼的BCA银行的母公司针记集团 （Djarum Group） ，是印尼最大的丁香烟生产商之一，年底赚了钱就开始买买买，除了烟草，房地产、电子、通讯甚至面店，都是他一家在做了。

这样说可能还有点抽象。就拿面店来说。龙老师和我们分享了一组数据：

根据去年12月的一则报道，印尼针记集团计划收购一家公司85%的股份，价值预计是2-2.4万亿盾，相当于人民币88.8万-106万人民币左右。

而这家公司，是印尼老牌面店Bakmi GM的母公司。

Bakmi GM面店1959年就成立了，如今也被针记集团这样的巨无霸收入麾下。可见印尼，非常缺品。

缺品，中国的连锁品牌就有大量机会。

值得做。明白了。但是具体怎么做？

之前写出海的文章，后台总有读者朋友留言说： 我们拿中国已经验证好的先进模式，去印尼创业，可不就是降维打击？

其实并不是这样的。直接从中国照搬不行，不足够了解当地不行。最后都要么被坑，要么被印尼人占了去。

所以如果你想出海去印尼，一定需要先找到一个东西做抓手。

中国企业在印尼

有3种连锁店模式

抓手，就是你首先得想明白，你到底打算做什么模式。以及，有哪些熟悉本地的顾问，可以帮你去做这件事。

接着，再根据这个抓手，去找合适的专才、本地化适配的产品等等后续的工作。

那么，有了抓手后，问题就来了。中国企业出海在印尼，什么才能成呢？

龙老师的观点是， 像是餐饮、零售这样的，必须做成有供应链和管理公司的连锁经营模式。

具体什么模式？龙老师说，这样做连锁店的，现在有三帮人。

第一帮人，是我们比较常见的，中大型公司外派出去的管理者。

比如去印尼开八家海底捞连锁，就是这样的模式下的人。这种情况，需要派中国人过去，得是能常驻印尼的。

现在印尼人有和中资做合作的，有商会理事保荐也可以申请加入中国商会了。这就促进了第二帮人的发展。

这第二帮人，是大加盟商。

比如初期的名创优品、蜜雪冰城。这样的模式下，很多会开放选择印尼本地人去做加盟商，因为本地人更了解当地文化和营商环境，也有税收等成本优势。

第三种，则是龙老师重点做的事情，资本化连锁。

什么意思呢？也就是说，中国的企业去印尼创业，做个新东西出来，再通过融资等等资本力量，推动业务扩张和品牌提升。

就比如，龙老师他曾顾问的TOMORO咖啡店。

龙老师和一起打算投资的伙伴在调研的时候，了解到蜜雪冰城在印尼找的是VIVO手机国代。

蜜雪做出来了。嗯。既然他们能做，那我们也能做啊。

所以，如果选择和另一个代理合作，是不是能把事情做得更好呢？这是当时的第一个考虑。

这其实就是所谓的，资本化连锁。

好，现在你有“地陪”了。有熟人带你探路了。但问题是，当地人为什么选你？

为什么不选印尼本地人的品牌，不选别的外国人的品牌？

首先，因为你懂他们。

“每个中国人必须交5个印尼人朋友”

我去过的几乎所有承接产业转移的国家，如果外国人想在当地做生意，就必须满足一定的“本地化率”。

有蜜雪冰城勇敢地帮大家“避雷”在先，TOMORO咖啡达到本地化率这个标准后，高管团队必须都是中国人。

但是，中国人总一起抱团玩，也要不得。为什么呢？这样大家都容易在舒适区里，不走出去真正融入当地。

而你作为一个外国企业，想要做好，除了融入当地，还必须优于当地。 你连本地人真正的需求都不了解，哪里去谈“优”？

比如，印尼的广告牌，是收税的。

去印尼玩过的朋友，回忆一下。你们走在印尼街头，是不是都看不到多少大的广告灯箱，取而代之的，是一面面破旧的条幅？

这是因为，条幅免费。但是广告牌要收很高的广告税，根据平方米来算的。

龙老师举了个例子，正面立牌和侧面还不一样，一块TOMORO门面灯箱那么大的广告牌，有些能收到店租金的三分之一左右。一年一收，归政府管。

的确，你可以通过做案头研究来了解中印异同。但是这些内容都是公开的。你能查到，你的竞争对手也能查到。本地人更是清楚。

还不够。远远不够。

于是，为了让中资管理者需要真的“懂”印尼人，建议去印尼的中国人，每个人交5个印尼朋友。

因为，有的差异明明很重要。但你作为外国人，太容易忽略这些内容，还认为是理所当然的事。

具体到做咖啡店生意上，龙老师还分享了两个关键方面的不同，认知和产品。

我们一个个来看。

1. 认知不同

作为世界第四大咖啡生豆出口国，印尼对于咖啡豆，是长期种植、长期消费的，接受程度远大于国内。根据36kr报道，印尼的咖啡渗透率高达84%，且各线城市差不多。

所以你会看到，印尼路边到处都是咖啡小店，还有咖啡推车。做法多样，杯量也不同。

比如，印尼传统的本地人习惯喝的咖啡，是直接把咖啡粉加热水冲泡，再加冰块。

又比如，在国内的杯子普遍偏大，16盎司 （473ml） 一杯，喝到最后都凉了。但印尼不行，大杯的就太贵了，10-12盎司正好。就连便利店矿泉水瓶都是比中国小一号。

图片来自网络。超大杯、大杯、中杯分别对应20、16、12盎司

不仅如此，就连咖啡店的选址和装修逻辑，也很不一样。

比如，如果是在国内，你会发现很多新开的咖啡店，都在往写字楼、办公楼里面开。最好能快快买到，打工人买了就上楼开工。就不需要椅子。

但是印尼人不是。这个国家的人，特别喜欢咖啡，也享受喝咖啡的时间。他要在咖啡店里面休息一下。就连保洁阿姨，也会专门抽出时间去路边小摊喝咖啡。

所以，必须有座位和吸烟区。另外吧台的长度和高度也要调整。因为印尼人个子偏矮。

还比如，印尼人有一半爱用现金。又比如，国内司空见惯的买一送一的营销打法，在印尼人看来觉得是“不能接受的”。

这些点，如果每天只是坐在中国的办公室里面，是无法理解到位的。

2. 产品不同

举个例子，中国人买饮料，喜欢“控糖”。所以你点奶茶的时候，一般都会有规格选择，无糖、半糖、少糖、七分糖。

印尼人呢？他们喜欢“加糖”。

中国人喝一份糖已经觉得齁得慌，印尼人一喝，不够不够，来两份，两份是他们的标准量。

他们经济水平还处于尚未温饱阶段，糖本身能给他们带来初级的幸福感。椰糖、棕榈糖，或炼乳，必须多放。

所以印尼店的菜单，都要重新设计品类。

但是，但是。中国人过去了，就算再懂，始终也不会比本地人更深刻地懂本地人。

你真正的“核武器”，是性价比。

这就要说到，成本结构的不同了。

把价格打下来

能不能和我算一笔成本账，更直观？

没问题。

为了统一一点，就拿一杯10-12盎司的印尼本地连锁咖啡店的美式咖啡来说，它的总成本在8元左右。我们来拆解一下：

原料成本，也就是杯子、咖啡豆、水在一起，是1.8元。这个各家咖啡店其实相差不多。

租金摊下来大概是2.5元。相比之下，星巴克是4元左右。

人工1元。印尼星巴克模式的连锁店，大概会贵几毛。

其他比如设备、设备维修、装修等成本，摊下来大概是2.7元左右。也远比其他咖啡连锁低。

另外，生产效率方面，就拿咖啡机来说。选全自动的，还是半自动的，还是人工的？TOMORO答，全自动。

虽然做一杯咖啡出品的时间相差不大，但是全自动的，培养咖啡师简单。

全自动的，40个工时就能培养一个人。但是半自动咖啡机，得20多天才能培养一个咖啡师。效率上，相差4倍。

这样一来，人少且要求不高，那么咖啡师的人工费，也能比其他连锁便宜。

另外，TOMORO的杯量也偏小。他们选择做10到12盎司。大了的话，印尼人可能就嫌贵了。

10盎司，什么概念？

星巴克的中杯是12盎司。其他连锁店普遍是16盎司，也就是星巴克大杯的大小。TOMORO的杯量，比星巴克的中杯还要小一点。

再说说大头。比如，租金。比起其他连锁，TOMORO店面都普遍偏小。一般只设置4到8个椅子。能省掉一些租金，也能减少人员收拾清洁成本。

又比如，装修。另外，他们的吧台都是单动线。不像星巴克，是双动线，前面吧台一条，后面还有厨房一条。一家店的装修和设计费，能便宜不少。

除了和其他竞争对手相比，跟国内营商环境相比，在印尼开店也有一些成本优势。比如，印尼的人工是中国的1/4到1/3。又比如，它的街边租金也是中国的1/3以下，商场租金是中国的2/3了。

成本，就从这一层层里，不断降低、再降低。

所以，同样一杯咖啡，别人卖16块、19块，他能卖11块。

不过，全自动咖啡机、店型、杯量......通过这些方面来降本增效，难道本地人很难想到吗？

换句话说，难道本地人不去做“性价比”这个事情吗？

还真没人做。

因为，不愿改变。

不仅印尼人没什么改变的动力，那些有先发优势的企业，也不想改变。

就拿把星巴克场景印尼化的Fore品牌来说吧。星巴克和Fore来说，他们压根就不去研究性价比的逻辑。他们只研究“第三空间”“品质装修”的逻辑，利润也够了。

你可能很难想象，TOMORO甚至是唯一一个，连锁店在印尼采用全自动咖啡机的。

所以，逻辑上，是先决定了走“性价比”的打法，接着才是围绕着这个抓手，去选择的全自动咖啡机、小杯子的杯量、较小的店面等等。

把价格打下来，是许多中国企业想要在印尼发展起来的“核武器”。短短2年，TOMORO咖啡通过性价比竞争，成为印尼第三大连锁品牌。这就不奇怪了。

但，当你看到这里，你可能会有一些疑问： 便宜，难道就是中国人唯一可以做的事情吗？ 听上去，似乎不是那么性感。

出海的人不一样了

不怪你会这么认为。现在的出海，和早些年的出海，已经有了天翻地覆的变化。

只不过，“通过便宜抢占市场，但是质量不好”的事情，的确在早期出海企业里出现过。而且不少。

比如，以前出海到印尼的摩托车。

在越南、印尼，因为道路狭窄，当地人比起开车，更喜欢骑摩托车上路。

印尼这个仅次于印度和中国的世界第三大摩托车市场，毫无疑问是摩托车企业的必争之地。而在20年前，中国的摩托车企业，曾经在印尼处于制霸一方的地位。

然而没过多久，中国摩托车企却几乎全线落荒撤退。怎么回事？

快速抢占市场，的确是因为便宜。但是便宜是便宜了，质量太不过关。哎，质量差我也就认了 ，你给我修好对吧？ 维修也不给力，甚至找不到人修。

这是因为那时候出去，还只是做贸易出口，并非真正的“出海”。

有的老板甚至卷款跑路，把中国企业的口碑拉低到了地板上。除了质量问题，更可怕的，还有快招骗人，把国人骗去印尼传销、虚假高薪承诺等等乱象。

你要说这种现象现在杜绝了吗？也不是，依然有一小撮人在干。但现在的主流，依然还是想走长期主义路线的。怎么走？

现在，中国企业出海，不仅仅是把品牌、产品出口就完事，而是模式出去、精英人才出海、资本出海。是直 接去建工厂，派去专门的销售、经营、售后等等团队到本地去。

所以你会看到，其实企业出海，是一个不断进步的过程。

龙老师还跟我介绍了他跑通的另一套业务，连锁商用设备组装工厂。

维修服务让本地人来做，零配件由本地厂家直供。那对于印尼人来说，他们就会发现：哎？你增加了我们本地的就业，你给我们提供了性价比更好的产品。你是友善的。

印尼人就对这个组装工厂有了好感和信心。

这就是，中国效率如今的面貌。踏踏实实通过技术提升、人工成本降低等等，从而让产品达到性价比的效果。而不是今天开门，骗一个是一个，明天就跑路。

当你去到别的国家，是去帮忙的，不是来捣乱的。那么，你的生意，才能真正在当地开枝散叶。

可这时候可能就有人说了。你为什么不往上去找空间？天天想着怎么往下打低价格呢？

追第一，而不是超第一

龙老师说，对于一个新的中国连锁品牌，想要做成，其实目标不会是盯着全行业的超级第一。只能是追着第一，努力往前拱。

为什么？

龙老师说， 目前大部分中国企业，和印尼扎根当地很多年的大企业比，不太具备优势。

那些行业巨无霸，几乎都是百年长青的企业。他们的根已经遍布全球，扎得也很深。和他们比肌肉，几乎无解。

既然出海了，总要找一个对标，是吧？咖啡店的对标，应该是谁呢？星巴克？

星巴克去海外开店，比如开在中国，它有一个成本优势，那就是租金比别人低少。

商场和星巴克签订租赁合同的时候，租金并不是一个固定的数字。比如，可能约定是营业额的8%-10%。那么当经济不景气、营业情况不好的时候，可以有效帮助星巴克降低租金。

星巴克占的各种金角银边的位置的价格，是同类产品不可比拟的“品牌溢价”得来的。比如一个新开的商场，还想着用星巴克咖啡当“引流品”，吸引顾客来。那么它就会考虑给星巴克的租金，一个更低的价格。

只不过，印尼的星巴克早在2002年进入，到现在也有23年历史了。他们对于本地人心智的占领、研究，也是一个2年、3年的新企业，短期超不过的。

光是这一点，又有多少新企业、新品牌能比他们做得还好、还广？有点难。但是，可以“追”。

就拿印尼的商场租金做例子。龙老师说，对于新进来的企业，印尼几乎都要求一次性付1-2年的租金。但是能把品牌做好后，可能会是半年到一年。

的确，往上，很难。但是，可以往下沉。

往下沉，做到下沉市场的第一。怎么做？

不想影响质量，那么就是极致提高中国效率。

头小身子大

中国效率的本质，就是用第一性原理，把1.8元原料成本的咖啡，到零售价卖18元之间的9倍成本，用各种方法压缩。

成本控制。供应链优化。快速扩张。

关键是，用什么方法呢？就拿瑞幸的美式来给你举个例子吧。

星巴克要好位置，那瑞幸先就不要那么好的位置。然后，缩小店面，只选择3米乘以6米的吧台面积。不仅如此，还增加外送。这样一来，租金成本就能足够便宜。

星巴克模式的咖啡店，他们注重装修打造“第三空间”。甚至，要不是因为瑞幸的冲击，连专星送这个外卖业务都没动力去开启。

于是你经常会看到，好像9.9元就能买一杯美式。和星巴克三十元比起，便宜太多了。

不过，瑞幸也不是“真便宜”了。而是给你感觉便宜。

龙老师是瑞幸原创始高管之一。他分享说，美式在国内成本已经可以控制到8元左右。用券经常能变成9.9元的价格。所以，你刚开始买就会觉得，瑞幸很便宜。但它在门店零售价实际上是平均16元一杯左右，没有那么夸张的低价。

现在中国企业在印尼做很多品牌连锁店，供应链的管控、IT技术的管控、组织的管控，都还没到中国的一半水平。

还有很大的发展空间。

印尼商业环境在变好

TOMORO项目，只是龙老师第一个在印尼做的顾问项目。现在还做了同程艺龙连锁酒店，也期望中国模式的连锁酒店能开遍印尼。

具体来说，如果想做好品牌连锁，比如去印尼开咖啡店，怎样才算做成了呢？

一个，是开店数量。另一个，就是出产杯数。这些，都可以找到对应的市场指标作为标杆，你只需要在合规的基础上，埋头不断追赶。

好在，追赶的路上，环境障碍在逐渐减少。