在腾讯，有两个重要人物。一个是小P(Pony，马化腾)，另外一个是小T(Tony，张志东)。在互联网上可搜到的关于Tony的文章报道屈指可数，他虽位高权重，能力过人，被尊称为“大师兄”，却甘当“马化腾背后的男人”，一直默默付出，为腾讯的产品劳心劳力，这一做就是十几年。
众所周知，马化腾的身份QQ号为10001，而张志东的身份QQ号为10002！
腾讯流传着这么一个段子：Tony一直开着宝来。忽然有一天，同事们奔走相告：Tony终于换车了，Tony终于换车了。于是有人激动地问：换的啥车？回答：一辆新宝来！
张志东就是这么一个务实低调的人，也正是这样，他在腾讯内部的多次经验分享，从不玩花哨，满满干货，值得每一个人细细品读。
作 者：张志东
编 辑：程灵素
图 片：视觉中国
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
给产品人的建议：保持克制和敬畏心
克制背后是敬畏心，对自然的敬畏，对顾客感受的敬畏。
自然，就是用户跟产品的接触点是顺其自然的，不是强行来的。
比如说，用户在用微信的时候最直接的需要是消息、通讯录，这是用户最自然的需求。如果微信在消息首页上来个广告条，的确商业效益巨大，但就违背了自然的理念。利用地理优势生硬的推销，估计会得逞一段时间，但违背自然的理念，用户就会不喜欢。
克制，是需要深厚的功力的。
比如星巴克，其核心理念是通过调制完美的咖啡为媒介，为人们创造一个友善和活力的空间。要让所有工作人员用心调煮每一杯咖啡，展现亲切的微笑，热情做好每一个细节，去建立顾客和社区的信任。这正是星巴克的功力所在。
勤奋并不都是好事，很多团队很勤奋，但勤奋的不合时宜，我称之为“勤快的打扰”。这是在大、中型企业里最容易出现，鹅厂也不例外。
很多产品的功力没有用在找到真正能感动人的地方，而是用粗暴的方式完成业务指标。用粗暴的方式可能花两分力气就能看到收入增长，而做真正用户喜爱的产品，需要花十二分力气不断打磨，也未必能看到微小的成果。往往由于粗暴的成果容易得到，功力不足的产品人更容易选择粗暴。
在和同事们交流时，有同事表达他也很想克制，但克制会让团队不能完成KPI，满足不了部门、BG、公司对业务数字的期望。我回应说，克制背后需要极大的努力，优雅的魅力也是巨大的。
而当一个产品人怀有克制和敬畏心，对核心问题有坚定的穿透力，他的出发原点，并不是为了给上司交差。这样的产品人能给团队带来信任的凝聚，这种人就能发出光。
这种光可能在公司HR考核体系里难以量化，甚至也不容易被看到，但是小伙伴们其实都能感受到。这就是一个产品人的口碑，这也是一个产品人的信仰。
我在海外用YouTube、Netflix比较多，给我感觉很值得信任。特别是YouTube，我几乎每天都用。这里我想专门谈谈YouTube的广告体验。
在我的Mac上，YouTube贴片广告通常5秒后就可点击跳过；再比如，如果有一个视频，你之前看过一段，下次再点，YouTube会直接从上次播放点继续播放，而不会先让你再看一次广告。YouTube这种克制和敬畏，用户能感受得到。
我相信，好产品如能坚持克制，可以走的更远，也会有更好的商业回报。
给管理层的建议：做能发光的带头人
一个产品或公司成功后，易陷入一个误区：对产品老化的后知后觉。而在讨论误区前，首先要知道究竟什么是好产品？
企业内外部认知差距非常大。如果你对一家大型企业各部门问卷调查，问过去5年做了什么好产品，他们会列出巨长清单。但你问用户，回答就屈指可数。
我个人定义，好产品是在一个历史时期，优雅地解决一个社会痛点，而不是靠过度营销。它是较克制的东西，而非KPI最大化。
那如何避免企业老化？我有4点思考：
1.敬畏感
特别是创始人的敬畏感。企业的收入来自于创造了更多的社会价值，这样的收入越多越好，但是收入如果来自于历史惯性，或是商业的过度挖掘，则未必是好事儿。创始人需要保持较好的敬畏感，更早的发现危机，有助于企业争取再造的时间窗。
举个例子，比如说一个味道很好的甜品店，顾客一天来吃一个甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬营销，去诱导他一天吃几个甜品，你的收入会更多，但对用户的健康，并非是好事儿。也就是说，在用户身上并不是赚越多钱越好。
赚钱多，有时会容易让人高估自己，进而对变化的感知变得迟钝。
2.可以说真话的文化
当一个大型的企业，缺乏说真话的文化之后，就容易出现一种集体盲区，让高层感觉自我良好，中层就开始不说真话，各种场合都是套话，做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活，但是一种不开心的忙碌。
大型企业，比较难以保持说真话的文化，那么创始人需要带头说真话。其次，员工需要有对企业理念和团队的认同度。
一个团队足够大之后，要能够继续说真话并不容易，创始人需要带头说真话。CEO要以身作则，要可以被同事挑战，这是一个带头示范。然后就是高管，有的职业经理人会比较爱惜面子，但太爱惜面子，他带的团队就很难说真话。
员工对企业理念和团队的认同度，也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话，对这个企业只是拿一份儿薪酬，缺乏对企业对团队的认同和热情，就很难说真话。
3.要有能发光的带头人
《战争论》（19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作）讲到将领的作用：
在茫茫的黑暗中，能发出内在的微光，这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。
什么样的人是能发光的人？指的是要能拿得起，放得下。
拿得起，是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他；放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。
在大型组织里，要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。
4.组织再造
腾讯也经历了两次组织再造：2005-2006与2011-2012，在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益的不愿意放弃，各种情绪，团队成员的各种不安。
但是时代总是在快速的转变，企业的组织结构就必须跟上时代的变化。
给创始人的建议：
做好文化传承的第一棒
很多人觉得企业文化这东西玄之又玄，但其实每个大公司发展背后都离不开良好的企业文化。
比如，阿里巴巴是客户第一、有激情的商业文化，百度是简单可依赖的典型工程师文化，腾讯则是正直、进取的文化，这些文化都能让团队保持个性，并且有新人加入时能够很快地同化他们，保持团队整体风格不变。
在腾讯创立早期，我都会亲自面试每个新人，并且给他们讲解腾讯的价值观和文化，因为只有这样才能亲自将文化传递出去，所以我建议，创业者在创业初期无论多忙，都要亲自参与面试环节。
那如何统一团队文化并做好文化传承呢？我有四点建议：
1.不要让与团队出入较大的人加入
比如，有些人本领很强，也是团队需要的人才，但其性格和团队有较大出入。这种情况下，无论如何也不能请他加入。
创业团队一定要防止出现“疯狗式”人物，否则对团队是毁灭性伤害。
2.坚决不要接纳集体跳槽来的人
一般情况下，人到一个生疏的环境，都会产生一定抗拒或不安全心理，集体跳槽来的人很容易抱团，比如吃饭、娱乐，时间长了很难融入新团队。
另外，新人比较容易发现公司缺点，一开始可能只是回家吐吐槽，但时间久了会每时每刻吐槽，负能量越积越多，逐渐影响到公司其他人。
3.坚决不能接纳跳槽员工带过来的代码
他能跳槽带来代码，就能跳槽带走代码。所以腾讯会和员工说“原来的代码一律不能拿过来，也不能应用到现在的系统里面，我们只需要你的大脑。”
4.做好企业文化传承
文化具有内在的延续性，一家公司若想要江山代有才人出，必须做好文化接棒工作。
对腾讯来说，创始人就是腾讯企业文化的第一棒；后来，腾讯管理团队很愿意认同并传承这个文化，并很好地传承了第二棒；将来，腾讯还会交接第三棒、第四棒。
腾讯保持这种文化，也是为了能够吸引优秀人才加入。
给HR的建议：别去美化公司
任何一个大型企业或大型组织，都会有很多毛病的，越大的组织越是这样，会有很多bug。我们会有很多忙而无效的东西。
比如，我们的很多时间和精力，可能会被各种形式化和心血来潮所浪费，很多PPT、文案可能是没啥意义的，我们也可能浪费他人干了很多没用的活，折腾了很多无效的模型。
如何看待企业和组织的bug？也许大家可以看开一点，更坦诚和真实的面对。
如果要给HR一点建议的话，我建议大家不要去美化公司。招聘的时候不要把公司夸得像一朵花一样，也不要神话领导人，我们不需要红毯迎送，上司是来接受大家挑战的，不是来给大家剪彩宣讲的。
支撑体系的同学们，如果大量精力奔波于各种只是一次性的保驾护航、奉陪很多精力于不可复用的“组织存在感”，这样的效率，估计是追不上当今这个移动时代的。
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