制造与零售：从博弈走向纵向联合

从某种程度上说，敌对关系及其所产生的不信任感对一个自由企业来说是必要的。你需要尽可能向客户收取最高的价格或向供应商争取最便宜的价格，否则不仅会损害公司利益，而且可能使资源分配不当。亚当·斯密“无形的手”观点的明智之处，在于它指出各相关方不仅可以从自身利益出发，而且必须从自身利益出发。

但是，不信任势必会造成浪费。供应商在发货前会仔细检查产品质量，而购买者收到货后更是再三检查。零售商往往把对客户的了解当作机密，不向供应商透露，担心供应商会与竞争对手分享。同样，供应商也不会把生产限制告诉零售商。虽然联合发展能够取得更快的进步——正所谓人多智广——但利益双方的冲突也是不可避免的代价。

实际上，有一些行业竞争非常激烈，利润率很低，任何正常成本都有待探讨。以美国食品零售业为例，人口结构、技术、消费行为的转变和新规则的出台展现了该行业未来发展的新趋势。全球经济衰退使快速消费品公司和食品零售商竞相争夺日益浮躁但掌握决定权的消费者。零售商挤压供应商，使制造商觉得实力被削弱了。

要想取得成功，零售商和制造商需要不断了解客户，为他们提供更多的选择和更优质的服务，同时还要不断降低成本。虽然看似疯狂，但根据科尔尼公司最新的研究发现，零售商与制造商的联合势在必行。

没有兼并的并购整合

没有兼并的并购整合概念不仅不疯狂，而且实际已经出现，我们称之为虚拟纵向联合。在这一过程中，零售商和制造商看似要进行兼并，并创造并购整合所带来的效率。

某国际零售商与一家快速消费品制造公司建立伙伴关系已经多年。它们的业务相互交织：前者是后者最大的客户，而后者主导了前者增长战略中的核心产品类别。它们原先遵循竞争市场的规律制定效率策略，但却被这些策略弄得筋疲力尽，后来双方决定为采取新的方法作好准备。

虽然该制造商的销售总监和零售商的几个买方知道与其他企业建立联系的机会存在，但它们不知道如何才能在建立这样关系的同时，避免损害那些受经济衰退影响而发展放缓的产品的商业条款。与兼并磋商相似的是，这样的联合讨论过程也需要考虑用结构化但安全的方式分享保密信息。

因此，我们受聘协助两家公司完成虚拟纵向联合。经过初步讨论，以上两家公司同意采用三个团队协作的方法。科尔尼团队负责在一个独立的地方建立隔离工作室，用来整合数据、提出假设、开展价值链分析。而制造商和零售商的团队则作为彼此业务的中间商和支持者，负责根据产品类别设置跨职能治理结构，采用按产品类别逐个部署的方法，强化购买者与产品经理之间的关系。 

案例中的协作双方走出敌对关系，摒弃怀疑和猜测，建立协作，作出互惠互利的商业决策。他们取得的结果非常显著：销售额增长10%~15%；新产品推出周期缩短40%~60%；运输成本降低7%~15%；原料成本降低20%；总系统库存减少10%~20%；预测误差减少600~1000个基点；现货率增加50~100个基点。

最重要的是建立产品开发的新方法。在相互信任的环境下，零售商与制造商共同承担风险，协作开发了一条新的产品线，上线时间比正常情况缩短一半。由于采用了虚拟纵向联合思维，这两家公司为其在全球经济衰退中发展停滞的产品类别开发了新产品，取得了巨大成功。

虚拟纵向联合四步骤

零售商和制造商加强了彼此之间的联系后，它们取得的成果也更加显著。随着制造商与供应商、客户之间的关系，甚至与竞争对手之间关系的不断发展，整个价值链也会进行基本结构重组。企业间可以通过以下四个步骤进行虚拟纵向联合：

首先，在新产品开发方面，在前期分享见解与资源能够联合零售商的销售优势和制造商的创新优势，制定零售分类策略。对客户的深入了解有助于产出突破性的新产品，而不是落后于市场推出仿造品。

其次，联合业务规划。这是指将战略与双方的内部业务单元流程和执行相结合，解决包装设计、营销和货架摆设等全方位的问题。各类产品采购员和业务单元经理可以分析预期需求及其对两家公司的潜在影响，而双方的创新峰会则使零售商能够预见下一轮产品的趋势。

第三，运用需求管理模板。这可以用来比较制造商和零售商每周对各种产品的需求预测，从而减少在紧急情况下需要管理供应限制的需要。另外，可通过指标仪表盘追踪表现和所创造的价值。两家公司向着共同的目标努力，每家公司都能为减少库存和成本提出有效的见解。

最后，供应与生产。合作双方可分享最佳实践以改善采购流程，甚至可能实现产品的共同生产。例如，一些精选自有品牌产品有的是与其他品牌竞争者共同生产，有的则是用同等品牌替代。随着生产规划的完善，产能接近饱和，生产成本会出现全面下降，更不用说提高货架占有率，延长产品生命周期，减少换线率，以及规模优势明显后促进对原材料和包装材料供应商的议价能力。

随着信息的汇聚，商品促销和店铺运营可以得到改善，这意味着缺货情况减少、产品投放改善。在配送环节，联合全网资产将消除重复的配送中心、存储点、搬运工作，减少空车，从而降低总体配送成本。

联合的力量

联合并非新鲜事物。多年来，很多企业之间都相互交换信息与预测结果。沃尔玛与其供应商通过信息共享降低成本；克罗格和斯纳波集团公司联手重新设计了饮料品类管理；乐购和雀巢一直共同制定联合商业计划。

联合可分为多个层次（图1）。目前企业的联合大多是基础型、事务型和以数据为导向的，或者是物流等方面的中级联合。虽然这些联合活动能够创造价值，但它们只停留在表面。

虚拟纵向联合虽然能享受并购带来的好处，但不必受并购相关复杂性的困扰（图2）。制造商和零售商追求共同的目标——如实现增长，提高利润率和销售量，减少缺货情况，增加商品分类以及产品的新颖程度，降低成本等。由于联合新产品的制作和开发，制造商不必担心新产品的货架陈列被弄得一团糟，而零售商也不必担心消费者冷落新产品。

按照原来的思维方式，如果一方的收益增加，成本很可能会转嫁给另一方，所以虚拟纵向联合是没有可能的。这就是为什么要假设双方离兼并只有一步之遥。如果双方能够相互信任，那么寻求协作努力和利润分配的方式不再是生存之争，而是价值共享机会。

透明度：整合的秘密

虚拟纵向联合的价值很大程度上在于：透明度可以让我们了解如何更有效地整合，创造集体成功而非个体成功。

首先，成本透明。通过简化配送和运输过程可以削减成本，但如果制造商和零售商建立一个联合的成本瀑布图（瀑布图是经营分析工作中的常用图表，用来解释从一个数字到另一个数字的变化过程），它们会有新的发现。在图3的示例中，配送和运输成本只占最终零售价格的6%。如果能重新思考商品分类和成本与价格战略，它们将找到更大的节省成本机会，因为原材料、包装和生产成本占了最终价格的42%。在这个例子中，即使将店铺运营效率提高16%也会创造更大的成本削减机会。

其次，流程透明。和成本透明一样。如果没有了制造商和零售商限制，产品开发流程不但能够提供成本削减机会，还能提高收入增长。在近期一个项目中，我们综合考虑了客户对当前产品分类限制的认识和价值链改进的机会，协助客户在一个不景气的产品类别推出了新的产品线，这条新产品线推出的时间比一般情况缩短了三分之二，而消费量却提高了7%~9%，这一结果是建立在发挥双方彼此优势的基础之上实现的。

透明的信息和商品流动对制造厂、区域仓库、配送中心和门店也都非常重要。在统一配送模式下，制造商能够“看到”门店的库存。单一网状需求能够消除不确定因素，提高预测准确性，使制造商以优化工厂到货架网络系统、库存和成本的方式灵活移动产品，降低补货预测的困难性，减少存货量。

联合的三个阶段

成功的虚拟纵向联合分为三个阶段，其中每个阶段都必须至少由两家公司中的一家完成（图4）。

阶段一：战略评估  第一阶段的工作是确定当前的状况和联合协作可以为公司战略目标提供的支持。例如，潜在合作伙伴中可能有一个或多个具备不可或缺的能力，所以与这些公司合作比自己构建这些必要的能力和资源能够更好地发挥它们的作用。合作伙伴的筛选非常关键，所以评估一般从创建潜在合作伙伴名单开始，考虑市场对这类整合的接受程度，然后对名单进行筛选，得出最终候选合作伙伴名单。

阶段二：与合作伙伴洽谈  这一阶段是潜在合作伙伴的参与。双方的高层领导需要进行沟通，确保跨职能的计划不受文化偏见的限制。双方应在存在共同利益的领域制定目标清晰且使彼此都能受益的计划。围绕某一产品类别或客户渠道组织跨职能活动能够实现对该过程的有效管理和跨职能协同效应。在这一阶段，我们一般会成立联合项目团队，设立类似于并购后整合的隔离室，评估每个公司价值链的机会，构建投资模型，确定价值共享方案。

阶段三：机会的实现  在第三阶段，双方需要判断机会的可实现性大小以及是否值得投入资源实施联合计划。我们会通过一小部分产品和市场进行试点，展示虚拟纵向联合的真正价值，解决运营模式中的缺陷。成功的试点能够扩大推广范围。要遵循的一条指导原则是：应从创新和联合增长领域探索成本削减的价值，其本质是奖励要与行为一致，这样才能维持长期的关系。合作双方应至少每年对其方案进行一次评估，确定它们的关系是否达到了预期效果。

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虚拟纵向联合是一种经营方式，不是提高投资回报率的手段。虽然联合的方式看似复杂，但却不难。难的是迈出第一步：决定进行虚拟纵向联合和系统性地寻找具备恰当优势的合作伙伴，建立互利的联盟。这需要充分的信任，不是随便找一家公司就能联合。必须百分之百确定你们的目标是双方的共同目标。如果实施得当，虚拟纵向联合必会给予回报，为产品增长提供坚实的基础，加快新产品的发布，减少价值链上的成本。

［作者对Niklas Vogelpohl 为本报告撰写所做出的贡献表示衷心的感谢。］

隔离室的作用

在兼并活动中，隔离室让各方在特定条件下合法共享机密信息。在虚拟纵向联合中，隔离室是指项目团队可以进行分析、绘制价值链图以及作出假设的地方。两个公司的整合团队作为中间人来促进联合。定期召开会议（有时由一家公司参与，有时由两家公司同时参与），提出假设，审查进度，并按照建议采取行动。

和兼并与收购相似，在虚拟纵向联合中利用虚拟地点限制信息的获取，整合双方的任何一方只能看到自己文件夹中的数据。源数据文件不能与另一方共享，而两家公司共享的信息都经过适当编辑，在讨论合作机会的同时保护产品相关的财务机密。