马爸爸创造的
“新零售”，大概是过去一年除了区块链之外我国互联网圈最火热的名词了。恰好笔者在过去一年当中或近或远地服务了一批“新零售”大潮当中的公司，就来聊两句无关紧要的闲篇吧。
在大众视角当中，“新零售”届名声最大的可能就是无人值守货架/超市了。
无人零售之所以能成为网红，归根结底，其实还是经由轮番“互联网+”大战的劳动人民，再一次敏锐地嗅到了社会主义羊毛的味道，简称“吃东西不要钱”！而网络媒体们分析来分析去，摆事实讲道理，极力想再讲一段波诡云谲的商战故事，
却唯独不敢提一次次大肆扩张的流量经济本身对于人性的重复玩弄，他们极力想趋避的，也正是他们自己钻营于此的事实，不得不说有些吊诡。
但是我并不想涉及“这届人民行不行”这样宏大的命题，反而想大家聊聊和一个无人货架公司的基本结构。
既然是零售公司，那么基本结构总有个采供销的只能划分，套路也很清晰:
采购上去找一个传统快消公司渠道系统的人，或者干脆天猫/京东超市的商家运营人员，大致保证买东西能及时到位，算账的时候少点差错篓子即可。
供应大致照搬现有商超便利系统的物流系统，参照总仓-城配-前置仓-末端的流程，适当地引入社会化的服务力量。参照经验，社会化的物流体系给这套流程找的麻烦要远远小于这帮公司本身账期拖欠、管理无序、撕逼扯皮造成的混乱，解决内部问题是第一要务。
销售呢，则非常有趣。你们真的在乎无人零售上面的那套数字化营销吗？参照经验，线下占位带来的影响是要远远大于线上的一系列后置操作；因此，其实销售的主力是线下点位拓展的一线销售；而这帮人，就是之前诸轮O2O大战的地面推广人员，也因此，美团饿了么出来的老哥们，又有了新的去处。
但是零售本身是一个复杂的事情，所有看似简单的环节，配合在一起之后想要顺利运转就显得尤为艰难。在过去，所谓做互联网，无非是超额补贴烧出大体量的用户流量，然后捏着卖方市场的生态位做分包，赚取无良中介的差价。然而，随着主要领域的流量端口基本定型，竞争从单纯的市占率转向了细分市场的服务能力的比拼的时候，卖方市场本身的议价能力毫无疑问地会受到挑战。
简而言之，纯粹的“互联网”本身会越发地沦为渠道、工具与手段，产品与技术的迭代本身是最不需要担心的一环，反而针对特定行业的业务经验和市场决策会更加重要，即所谓“下半场”。
互联网这个行当，一直以来，将军加参谋是要比士兵多的，只是不知这样的人员配比，在今时今日，有多少人意识到了势态的根本性变化？
这是一个宏观得不能再宏观的命题，让我们视角缩放到个人，或许会有一些更近人情的解读。看看过去的三年，或者五年，“互联网+”的兴起引发了大批量从业人员的涌入，从结果上来看，打车这个事情大家可以玩个五年，外卖可能更长一点，但是后续的共享单车、共享充电宝，直到如今的无人货架，行业从迸发到趋稳甚至衰竭的周期越来越短，人员的流动和汰换也愈加频繁，无数的地推、销售与“O2O”人在习以为常的更迭与迁移当中逐渐无谓地消磨掉了最好的时光，转眼便是中年危机。
全社会一路狂飙突进的结果，如今终于到了需要买单的时候，
作为一个尚且还没有被开掉的废渣，有那么一点点兔死狐悲。
所以，从来就没有什么“新零售”。
你看，传统行业里套路化的爱恨情仇，如今也在这里上演；这是坏事，更是好事。
如果用心观察一下，其实不难发现，汇拢无人零售全行业蒸发的社会资本，其实可能还比不上有阿里一次性收购高鑫零售出资的体量。
大规模商超集团的站队在这几个月之内更加高频。有兴趣的童鞋可以上网搜搜腾讯阿里新零售阵营列表，不难发现市面上的“体面人”基本都已经完成落子。
中国是一个诸侯经济明显的国家，在零售领域就体现为每个省各搞一套的模式，
而在站队的零售企业里面既有大润发、物美这样的全国性连锁，也有百联、步步高、中百、新华都这样的地方诸侯，可见全行业自身迫切地感受到，零售行业本身切实地面临着变革的机遇和挑战。
那么变革从哪里来呢？
从明面上的PR材料来看，阿里在传统商超体制改造上面比腾讯走得更远。其自身下场运作的“盒马鲜生”模式作为商超体制改革的标准模板推行，盒马本身也在积极拓展各业态的商业形态的适配模型。如果近距离地解刨盒马，可以看见美国的全食超市+中国的O2O服务+相对高效的商超内部管理体系的有机结合，更可以发现这一切都不是无中生有，更接近于现实模块的有效组合，而这种高效组合能力其实就是零售行业运营的核心能力。
远的不说，看看华润集团几年之前的行业分析和规划，看看他们家“Ole”超市的模式，再看看永辉的“超级物种”，新华都的“海物会”，天虹的“Sp@ce”,联华的“鲸选”，步步高的“鲜食演义”，可见这既是全行业给予坪效、成本、周转率等因素核算后的最优解，也是可以预期的未来零售行业普遍业态，可谓“未来已来”。
