控物流不如控商流，控商流不如控终端
欲看系列文第一篇，请点击：城配老司机讲述车货匹配平台从“火热”到“冰冷”的发展（一）
欲看系列文第二篇，请点击：城配老司机谈城配产业的1.0+时代：打着科技的幌子干物流（二）
欲看系列文第三篇，请点击：城配老司机谈城配产业的2.0时代：商流如何促进物流（三）
笔者注：
从第三篇开始，给人的感觉，是不是就有点走题了，扯得有点远。这一篇，可能会扯得更远。为什么呢？因为我们展望和思考的，是城配产业、而不只是配送企业。配送企业仅仅是城配产业中的一个环节。
城配产业的整个链路，不仅仅涵盖着配送模块（物流公司/车队）、仓储模块，也应该链接着配送业务的起源：我们的客户（平台也好、甲方也罢）；更应该链接着业务的终点：我们的客户的客户（收货方/小店算是吧？）。
在这些显性环节的背后，还有商品维度、供应链设计等隐性环节。甚至还要衍生至我们客户的供应商、客户的客户的客户……只有从全链路的视角，正确的看待、理解、判断配送行为及相关方的发展和趋势，使配送企业了解自己所处的环境、结构和前后端的制约因素，才能够更好的帮助配送企业决定自己的战略、定位以及发展方向。
在这么多的制约因素上，为什么偏重于或者着重于把视角放在便利店上？
首先，笔者虽然是物流人，但是很少玩物流圈，只玩客户圈，对我而言，客户比同行更重要；其次，第三篇已经写了一些商流（甲方）的现状，而便利店是配送企业和商流企业共同的客户，控物流不如控商流，控商流不如控终端，所以终端的重要形态——便利店/夫妻老婆店的未来趋势更值得好好的研究。
以上，是为序。
首先用图表的方式，来搭建一个简化版本的城配体系吧。如上图所示：红色实线框框内的，属于城配体系；绿色实线框框内的，属于城配体系；黄色实线框框内的，属于城配体系，黑色实线，属于城配体系；红色虚线部分，同样属于城配体系……
本文的便利店，主要是指夫妻老婆店，零散的社区小店，不含：1.连锁型的便利店，如美宜佳、中石化易捷、全家、罗森等；2.社区超市，如联华超市、美廉美超市等。
追一下潮流，我们首先引入“新零售”一词。现在有史可查的，“新零售”是2016年10月份，马云在阿里云栖大会上第一次提出的。于是乎瞬间全国皆云新零售，好像不提新零售，就是保守党、守旧派、就OUT了。
这一点上也可以看出，在战略观、格局观上，京东和阿里不是一个层面的。京东从来没有对外宣布过一些引领未来10年、5年前瞻性的战略理论和思考，而更多的是战略执行层。
不过话又说回来，刘强东是宿迁人，骨子里还是有苏北人的尿性：靠比别人多勤奋一些、比别人做的更好一些，简单实诚厚道，没有什么滑头（花头）。看准的事情，努力把他做好，一年不行两年，一群人不行换一群人。
当然，新零售也仅仅一个开始。新零售新到什么程度，如何继续，如何实现新零售，马爸爸是不会讲的，这是阿里最大的战略机密与战略优势。这个秘密也不是无迹可寻。战略是需要布局的。布局，就会有动作，有动作就会有痕迹，有痕迹就会有线索，随着时间的推移和阿里的动作，相信勘破阿里的局，也不是难事。
无论阿里的战略是什么，都不影响现在便利店（夫妻老婆店）已经吸引了越来越多的目光、受到了前所未有重视的事实。其中的原因，也不难揣测：
1.竞争战略之父、当代最伟大的竞争战略大师：迈克尔波特，早在上世纪80年代提出的三大战略竞争优势，其中之一就是聚焦，也有的是翻译成贴近顾客的。
还有什么能够比便利店/夫妻老婆店更能接近顾客呢？想一想，我们每天有没有至少要路过1个甚至几个便利店/夫妻老婆店?（进不进这个门店，是否产生消费，是另外一回事。）
2.同样来自波特大师的观点：现在整个夫妻老婆店行业（终端便利零售业）还是处于离散型的充分竞争状态，而这种状态最容易被整合后产生大企业、进入到规模经济状态、进而升级到寡头垄断状态（和城市配送企业的现状，像吧？又可以挖出几个熟悉的字：散、乱、脏、差、熟人交易、信誉、不专业、低效…..）。
3.根据日本、台湾的经验，中国目前的人均便利店数量占比还是远远低于日本、台湾。
随着中国经济的发展，现在及未来一段时间，是便利店的井喷时期（2016年全日本54501家便利店，平均2300人就一家店；2016年全台湾1.1万家便利店，平均2000人就一家店，而中国目前扒拉扒拉……这些数据到处都有，有兴趣的朋友们百度下就好，这里就不展开了）。
4.每个小店每个月的流水在3-30万元不等（烟草除外），如果把全国所有小店的进货值汇总来计算，这个是上万亿的市场规模。
5.电商渠道总体增长趋势放缓，这个是不争的事实，各家2C企业需要新的流量入口、新的业务场景带动成长和贡献利润。
6.尼尔森《2016年度中国卖场超市购物者趋势报告》显示，便利店的渗透率从2015年的32％上升到38％，比网购高3个百分点。未来几年，便利店的渗透率还会更高。
中国有多少个这样的便利店/夫妻老婆店呢？目前没有看到权威的数据，市面上各种说法不一：
1.560万家小店：560万是目前国内颁发的烟草专卖许可证的数字，因为大多数的杂货铺都会出售香烟，所以是560万；
2. 1000万家小店：这个是中商惠民一直在宣称的；
3. 200万家小店：《便利店老板内参》的数据；
关于中国有多少个便利店，插一个小故事，记得去年年底，我和两个朋友喝着小酒、闲聊中扯到这个话题，我顺口说：中国大约有500万家便利店，这个哥们是大甲方，很聪明、也爱琢磨，他眼睛眨了两下，立马就问：
这500万家是怎么得来的？如果真的有500万家，中国一共13亿人口，这就意味着每260人，就有一家便利店，这个密度，和印象中相比，有点不真实，这个数据靠谱吗？（这就是甲方，对于数字敏感而又精于算计，咱们城配就是个开车搬货的，能从这样的甲方手里赚到什么钱？）
我个人还是比较保守，判断全国夫妻老婆店（去除连锁类）的规模在200-300万家以内，如果加上烟酒店、餐饮店，可能总体规模会是在500-700万家左右。
这个数据看对大家在判断上有没有帮助：我们拿到的无锡市摸底数据，整个无锡、含宜兴这样的县级市，约有1万家小店，也拥有约相同数量的餐饮店，然后全国像无锡这样的地级市一共约333个，这么多城市平均按照无锡的水准算下来，也就是333万家小店；
设想下，社会上现存的百万家小店，属于百万个个体，大家各自经营、各自进货、互为竞争、很少开展互相协作。
而加盟制或者自营开店，尤其是加盟制（无论加盟的形式和条款如何，一定是要强管控、至少是统一供货，这样的加盟才会有优势）可以较为快速的完成对零散夫妻老婆店的整合。
具体拓展便利店/夫妻老婆店的模式上，也有多种方式：自营、加盟、收购等。加盟制是目前被大家采用最多的。美宜佳就是典型，美宜佳在2014年总店数大约是5400家，截止到今年的5月下旬，已经开出了第10000家店。最近2年创造了平均一天6家店的速度，而今年4月份一个月就新开了379家店。
极端情况下，最牛的那一家公司可以将数百万个个体整合成1个联盟，当然，这个是不可能做到的。退一千步、如果整合成一千个联盟，每个盟主旗下2-3千家便利店/夫妻老婆店；退一百步，整合成一百个联盟，每个盟主旗下2-3万家便利店/夫妻老婆店。
如果把京东的目标打个2折，那将会拥有20万家便利店/夫妻老婆店，2万家夫妻老婆店，一年的流水估计也得上百亿，其中的80%，集中到200-300个SKU上，一些SKU年销售额轻松过亿，还怕没有厂商约你喝茶聊价格给政策？如果是20万家夫妻老婆店，想想吧。
“店大压厂”的规矩在这里同样成立。2016年，某家还没有强管控的B2B平台，月均5万单左右的规模，在限购的状态下、红牛这个单品就卖了2个亿，占红牛中国全年销售额的1%，如果20万家店强管控，估计销售额占比至少10%+，有了这个在手上，估计就没任何一家批发商/贸易商的事了。
在这种潜在的风险下，第三篇介绍的商流驱动者，如果要想其商业模式成立并实现可持续发展，控制终端门店是他们的必然选择。因为只有控制终端门店，才能为商流提供保障。（店都是别人的，为什么不是直接和厂商聊，而是要通过你？）
有了规模、稳定可控的商流，才会有和厂商坐下来喝茶聊差价、聊增值服务的机会，正是以上这些着眼点，现在起至未来的3-5年，对于社会上目前现存的便利店/夫妻老婆店的争夺战、一定会日趋激烈。
因此，B2B平台类公司，现阶段最好的战略，其实就是拓店，马不停蹄、夜以继日的拓店。在大家还在处于验证着B2B平台商业模式是否成立的战略纠结期、提供何种增值服务以带来利润的战略模糊/不确定期，以资源（钱、商品）换资源（便利店/夫妻老婆店）。
现在及未来一阶段的稀缺资源，不是钱，不是商品，一定是门店。如果谁能够在最短的时间内将最好的便利店/夫妻老婆店（位置好、流水高、毛利表现好、人流量大、面积适中、店主年纪素质能力、服务叠加性潜力大等等）尽可能的揽入自己的怀中，以此资源（优质终端）换彼资源（商品、利润）就是顺理成章、水到渠成了。
10年20年前的中石化是不是干了同样的事？收了所有的个体加油站，于是成就了今天的油霸地位？其实纵观西方的石油、钢铁、铁路、烟草等产业史，实质上就是资本驱动的企业买卖史。
正是由于大家对便利店/夫妻老婆店未来的看好（当然，不同背景的企业家，出于不同的目的，看好夫妻老婆店未来的方向也还是有些区别的），最近些年，这个行业的发展还是很迅猛的：
新进入者有家乐福（开了EASY家乐福），正大集团（开了正大优鲜，是麦肯锡收了他们几千万银子后给出的战略方向），传统的罗森最近两三年的目标要由600余家店增开到1000家店，美宜佳第1万家店也开业了（亲们，脑子快的，不要读下面的文章了，赶快拿起电话找正大优鲜、罗森、美宜佳谈配送业务去吧）。
新近商流的零头羊们，也对门店虎视眈眈：百世店家新开店\招便利店/夫妻老婆店加盟了（还玩收购，今年年初，一拍即合收了拥有300多加店的成都WOWO），中商惠民开店了，云蚂蚁开店了，京东也是哭着喊着要开100万家店（这个数字大家可以YY）……
无论是自营，加盟，甚至是收购，便利店/夫妻老婆店都必然面临一些改变。而这些转变，表明着城配的客户会发生一些转变。这对城配企业而言，意味着客户结构的转变，而客户结构转变对于城配企业的影响，远远大于运营效率改善对城配企业的影响。
换句话理解，你的剃须刀做的再好再精致，可是如果你的客户群变成女孩子，那估计怎么都卖不过二流品质的腋毛刀。
现阶段条件下，这为数众多的夫妻老婆店/便利店，200万家也好、1000万也罢，大部分的物流，都不是城配企业做的，至少不是写、读本篇文章的人所在企业做的。
大部分的货物，或者说主流货物，一小部分由城市经销/代理（城市经销/代理直接和厂家签约，所谓一批）直接配送到门店，如蒙牛（也不见得所有的城市都是采用这样的模式）；
很大一部分，还是以二批商送货为主，如农夫山泉、雀巢、脉动、奥利奥、箭牌口香糖等，小店打个电话要货了，二批们骑个电瓶车、三轮车，好一点的，就是面包车，分分钟把商品送到。
亦或是小店老板自己开个车来进货（这样的越来越少了）。由于大量一批二批的存在，每个城市都有至少一个所谓的食品城、小商品市场，如一线城市如上海松江泗泾国际食品城（据说要拆迁了）、二三线城市如徐州的淮海食品城等；也还有第四部分，是由厂家自己部分直送小店，部分走代理，这一方式典型的就是面包制造企业和一些乳制品企业了。
当便利店/夫妻老婆店集中至一定量/规模的时候，配送就会发生质变。很简单：你的商品如果进我的体系进行销售，那好，配送必须是我说了算。
这也即意味着，原先城配业务中的大头、大家紧跟着的客户，诸如酒水饮料的脉动、加多宝、农夫、怡宝、红牛、康师傅、青岛、雪花、百威、三得利；
休食类棒子产的好丽友、亿滋的奥利奥、洽洽瓜子、火腿肠方便面；食品粮油类的福临门、金龙鱼、李锦记、老干妈；
日用类的纸巾、洗发水、卫生巾等的物流配送服务，只能乖乖的听着便利店/夫妻老婆店后台供应链的指挥，让什么时间、送多少数量到我的总仓、这就就结束了。
剩下的，如何配送到门店，便利店/夫妻老婆店的后台物流体系自己来。更有甚者，连送货都不要厂商送了，直接由便利店/夫妻老婆店自提。（乐购、麦德龙就是这样的模式，能自提的全部自提，即自己调度派车上厂商处提货，连厂商配送至总仓的活，都抢着干完了）。
同时，数百万家夫妻老婆店被整合后，原先的小三轮电瓶车配送业务必然会被释放出来，无疑会使货运车辆配送的市场被扩大，扩大到什么程度？拿数字说话吧：X家，在华东区域四个城市（上海、苏州、无锡、杭州），约1300-1500家便利店（最新的准确数据我没有拿到），每日的配送高达3-500车次。
如果大家看过我的第三篇，应该对老蔡还有些印象吧？当如上场景出现的时候，谁，才是城市配送服务最大的需求者和决定者呢？
因此，物流配送企业完全可以把握住这一波浪潮、壮大自己。快完稿的当天下午，国内某单行业排名第一的物流公司还在和笔者聊这个话题，该公司直接了当的问笔者：国内这么多的新模式公司/平台等，谁能在未来胜出，该死抱哪条大腿？以下这段话，就算是笔者的答案吧：
作为城市配送产业的终局，一定是挟门店的霸主们（这样的霸主，每个城市不可能只有一个，当然，数量也不太可能多到大几十上百个）建立城市共同配送中心，形成规模与集约优势；
同时利用这种优势展开和共同配送中心所在地政府的合作，获取共配中心的地理位置优势、规模经济优势（规模经济优势可以体现在使用配送车型大小、配送半径长短、单车装载率高低、车辆有效作业时间长短、新工具与技术的使用、作业方式的革新、库存周转率提升、自动化拣选设备使用等等）、城市配送的路权优势等；
形成较高的产业/行业进入壁垒，获取为甲方客户服务的超额价值（即超额利润：为客户创造的超过客户成本的价值），这也将必然是城市配送产业的最终归宿。
后续：
产业史就写到这里了，无论是城配企业，还是城配企业的客户（渠道也好、终端便利店/夫妻老婆店也罢），目前都是处在被整合的前夜（乱、散、差、小、多）谁来整合，整合成几家，这就要看机缘了。
商业行为、商业环境是在不断变化的过程中，一个企业、哪怕是只剩下一口气，说不准都有转机，产业内也从来不缺少黑马。这，也许也是商业的魅力之一吧。很有幸成为城配行业变革的亲历者，让我们拭目以待！
此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场
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