本篇笔记整理自经纬亿万创业营9月模块，泡泡玛特创始人王宁的分享，以及他与经纬张颖的对话互动环节。
王宁很少在类似场合做深度分享，或许因为当天同学们的听课氛围较好，以及经纬张颖恰到好处的提问与激发，让这次分享产生了远超我们预期的效果。
为保障到课同学的权益，本篇笔记仅对其中部分内容做精编，主要是精彩观点和对话辑录两部分，生成了9个核心观点，约占本次全部分享与互动内容的五分之一。但即便是精编拣选，也有诸多有价值的观点。以下，enjoy：
一家企业创立之初，本来想做A，然后做成了B，后来又在C成功了，或许在不远的将来，这家公司会在D变得伟大。听上去好像很曲折，但这可能是多数创业公司都会经历的一个过程。
泡泡玛特成立于2010年，到今天已经14年了，我们希望成为全球领先的潮流文化娱乐公司。这么多年虽然公司发生了很多变化，但有一条始终没有变：我们希望能够做一些对用户、对世界有意义的、美好的事情。很多年前我就在内部分享中提过，我认为“多快好省”不是最好的购物体验，这是因为没有时间、没有精力才去做的选择。
最好的购物体验是美好。比如你在某个品牌的门店购买了产品，那一瞬间能给你一种感受：至少这一刻，生活还是挺好的。我觉得这才是最好的购物体验。所以从创业之初，我们就希望在泡泡玛特的消费场景里，大家会因为购买了我们的产品而觉得生活还挺美好的。
最早创业的时候，我们希望做一个年轻人喜欢的、有设计感的、潮流类的零售集合店，就是潮流超市，所以公司叫POP MART。那时候我们卖过文具、数码、饰品、家居、服装等等，可以说什么都有。
到了2015年，我们发现门店的潮流玩具增长最快。那个时候大家还不知道潮玩的潜力，只是感知到这个品类值得聚焦。所以那些年我们做的最多的就是“减宽加深”：逐渐把很多SKU砍掉，2016年开始完全投入潮玩品类，不断签约艺术家并摸索IP运营思路。
2016年，我们拿融资很难，没有人理我们。别人问：“你们是做什么的？”我说：“我要把玩具卖给大人。”他说：“你开玩笑，大人买什么玩具，这相当于把洗发水卖给光头。”那时大家都不理解，所以说一定程度上是我们开创了这个品类。就像迪士尼有一句我很喜欢的广告语：全世界都催着你长大，但是迪士尼守护你的童年。我们当年也在想，谁规定18岁以后就不能再买玩具，只能去过所谓“成年人的生活”？
即便我们发现了这是个很强的需求，但那时没有人相信。就算有些人信了，也没有想到会有这么大的市场，会有这么多人来买潮玩。我觉得所谓的“C”大概发生在2016年，我们签约了很多艺术家，开启了整个潮玩时代，甚至是定义了这个行业。其实一开始，大家有个刻板印象，18岁以后还可能买玩具的只有男生，比如买一些收藏级的变形金刚、钢铁侠等。实际上，当我们把这个产业变成了一个女性用户占比超过70%的市场，就迅速引爆了这个新兴行业。有句玩笑说，男生买东西只能买成爱好，女生可以买成一个产业。
泡泡玛特和其他公司不一样的地方在于，我们不止是创立了一家公司，一定程度上还创立了一个行业。在我们之前，这个行业没有准确的定义，也没有产业化的概念，我们做了很多创新，比如首创了自动售卖机模式、线上抽盒模式，同时我们还做了全球化。
我觉得公司是需要不断进化的，每隔两年可能就会换一个样子。可能大家认为我们是一个盲盒公司，但其实我们是一个以IP运营为核心的潮流文化娱乐公司，包括消费品业务、服务和体验业务、数字娱乐业务。
我一直特别关注线下，这在我们创业的时候其实是一个反逻辑，那会儿的大趋势是线上，大量的创业者和投资人关注的都是垂直电商、移动互联网。大家认为线下的效率太低，线下没有意义，但我们是少有的、从第一天开始就非常重视线下的品牌，背后的核心逻辑是我们有志向做一个真正的品牌。
我不知道大家有没有想过什么是真正的品牌？
如果盖住一个品牌的logo，你就不知道它是谁，那它可能就不是一个真正的品牌。真正的品牌不应该只是一个卖货的平台，应该是一个卖文化的地方。不需要有人给你宣传，不需要看logo，到了就知道你到了。如果你想做一个真正的品牌，那就需要回到线下，打造一个视觉、听觉、嗅觉等充满立体包裹感的场景，你才能塑造一个有文化感的品牌。一旦你塑造成功，就会非常有价值。
我们现在的海外线下业务大概覆盖了30多个国家和地区。如果大家出国比较多的话，可以在很多国家看到我们的门店。公司的风格是做决策快，做事情慢，我们的出海模式也和很多公司不同，所有的海外门店全部都是直营，并且都是自建当地团队。
我之前一度最喜欢，也最想学习和超越的公司是乐高，虽然乐高是个玩具公司，但是它的伟大之处在于诞生了一门语言和系统，所有人跟乐高合作，就得用乐高的语言再写一遍，这就是有文化感的品牌。而在泡泡玛特逐步形成了自己的语言之后，我们又发现自己跟乐高还不大一样，因为我们还诞生了IP，所以我们发现不应该只做乐高， 应该做迪士尼。
别人问我最多的问题是——你的产品是刚需吗？大家为什么会买你们？
我认为所有的消费品基本上都在解决一件事：存在感和满足感。大家可以想象一下你买的所有东西，要么属于基础的生活需求，要么就是在解决你是谁的问题。汽车、服装以及很多其他品类的品牌，其实都在尝试帮助消费者解决存在感的问题。但真正能做到的品牌，还不是特别多。
同时，你的产品也要为人的社群属性服务，能够提供社交话题。“人是社群动物，我们需要话题去讨论、交流，这是人存在的意义之一。”偶然看到这个观点后，我突然明白了我们生产的产品到底是什么，其实也是一个个话题。为什么大家需要它们？因为人的属性决定了人是需要话题的，购买的过程就是加入话题的过程。
认同了这个逻辑之后，我会问内部所有产品的企划：这个产品是一个什么话题？人们为什么会买？为什么想加入这个话题？做市场、推广、销售的时候，用户应该以一个什么样的方式去加入到这个话题？
我觉得这个逻辑无论是消费品牌也好，或者其他行业的公司也好，都可以尝试借鉴推导一下。
“尊重时间，尊重经营”，这八个字一直贴在公司墙上，这也是整个公司最核心的理念。我创业这十几年来，见证过很多行业起落，那么多创业公司，最终活下来的比例并不高。我发现没存活下来的公司，99%的原因基本就两个，一是不尊重时间，二是不尊重经营。比如该十年做成的事，他想两三年就做成。可能有些企业应该要用10年才能发展到1000人的规模，但拿了一大笔融资，可以两年就招到1000人。人是到了，但人和人形成战斗力是需要时间的。就像今天我们这个场子里的60个人，如果想把大家拧在一起形成战斗力，可能需要好几年，更不用说团队爆炸式增长带来的隐患了。
创业者其实都是在带着一批人在各自行业的战场里打仗。大家的目标都是打胜仗，但同样一场战役，用100个人打赢和用10000个人打赢有本质区别。本可以用最少的钱和资源解决问题，但却错误地投入了太多资源，这就是资源陷阱。比如消费品行业，过去几年经常会看到一些网红品牌，这两年很多都消失了。我认为他们基本上都是掉进了资源陷阱，多数是一下子融到了很多钱，然后就找最贵的设计师，用最贵的材料，去做一个最好看的东西，也不太管定价、SKU管理等，先不计成本把人气做起来再说。当资本热浪退去之后，他们就爬不出当时主动跳的陷阱了。
任何一家企业，大到前沿科技，小到开一家饺子馆，最后都是柴米油盐酱醋茶的细节，管人管事管钱，是无数细节的管理。所以，我宁愿做的慢一点。当然也不是不要增长，我们创业第一年（销售额）只有十几万，今年第十四年，（销售额）应该可以过百亿，我们每一年都在增长，一直增长了14年。
近几年“卷”是一个热词。大多数的商业逻辑就是，以比他人更低的成本把产品生产出来，再以更高的效率卖出去。这个逻辑非常理性，但你会发现越来越卷，比如一把椅子你卖100，别人卖80，然后你又卖60。所有人都在卷效率和成本。
我们公司和其他公司相比，最大的区别可能就是一直在努力尝试平衡理性和感性。举例来说，这把椅子除了效率和价格，是不是还有个其他路径，比如在上面贴个LV的logo或者画一个HelloKitty，是不是可以卖出不同的价格？
这个椅子的材质、做工、质量可能和之前都没有区别，但它就是脱离了原有的生产资料，被感性的方式去重构了。
生产关系也可以被重构。我们和其他做IP的公司最大的不同是什么？就是我们和其他IP公司不是竞争关系，而是合作关系。在我们的店里，你可以看到MOLLY穿着哈利波特的衣服、米老鼠的衣服、HelloKitty的衣服。但这些IP之间一定不会允许米老鼠穿HelloKitty的衣服去销售的。
我们可以做到他们做不到的事情，可以从一个更加自在的角度去跨界、去创造。这本身也是对原有行业生产关系的颠覆。
在这个时间节点，大家可能正在面对着各种各样的问题或者说瓶颈。也许有人认为拿到融资、招到人才或者谈下标杆客户可以解决问题，但本质上，我觉得要真正解决问题还得靠我们自己。企业真正的发动机或者说驱动力是我们的雄心壮志。保持雄心壮志，和团队一起去面对问题，一起去不停地迭代，不停地去进化，去找到每家企业的 “C”，去做伟大的“D”。
我们公司每年都会有一个主题关键词。今年的关键词叫“向上努力 向外看”。为什么是“向上努力”？因为这几年大家都不聊消费升级了，而是聊消费降级，都开始卷成本、效率。但无论是想做一个真正的品牌，还是想要做一个伟大的企业，我们都选择不去加入，而是希望品牌向上。越是在这个时候，越要积累品牌力量和价值，让我们的品牌更有内涵。
再说“向外看”，全球市场确实是一个充满想象的市场。我们这几年重点做全球化，在海外受到大量消费者的欢迎。有同事开玩笑说，我现在去泰国受欢迎的程度，就像乔布斯当年来中国一样。我们这个月海外业务占比已经超过45%，我相信我们是中国少有的真正意义上走出去的品牌。
国家赋予了我们两个很强大的武器：一个是中国市场，另一个是中国制造。很多海外的艺术家即便有想法，也很难（把设计）快速做出来。就算做出来了，市场不够大也不行。我们依托于这两个武器，形成了一个系统化的平台和深厚的IP运营能力，去和这些艺术家互相成就，不断强化品牌的全球影响力。
张颖：你如何分配事情的轻重缓急？
王宁：某种意义上，我在公司只关注最大的事和最小的事。
最大的事，比如战略方向。我们内部常说，真理就是领导力。什么是真理？你能够提出正确的方向性建议，这就是真理。如果你带领大家做的是正确的事，哪怕你性格差一点，这家公司也一定会活下去，而且能活得好。但是如果方向错了，无论多努力大家都会越做越累，也得不到团队真正的认可。所以，我一直认为真理才是领导力。你得提出对的东西，大家才会信服你。让大家知道路在什么地方，这是创始人最重要的工作。
最小的事，我会关注细节。零售业非常琐碎，是无数个细节的叠加，它需要你对细节非常关注。
然后中间的事情少掺和，少参与，也因为我有一个很棒的团队来分担，解放了我很多的时间。
张颖：我基本上也是这个状态，也非常认同王宁那句话，抓最大的和最小的。我在内部也经常说一句话，我们要做到细心的人之外的更细心。其实这个世界很大程度上就是这些少数的更细心的人所成就的。但前提是这些细心的人要有长期的方向正确，要不然就是瞎忙。
张颖：你们出海做的不错，这里面有哪个坑是你觉得最有必要提醒一下大家的？
王宁：如果一家公司既有国内业务，又有海外业务，那一定会面临海外团队和国内团队在资源分配与协同上的磨合。比如国内卖的不错的某款产品，海外团队想卖，那势必要根据当地的文化、语言、习惯去做调整，国内团队可能会认为又卖不了几个，就没有动力，结果就是产生摩擦。
怎么办？我们做了一个决定，就把美国市场拆了出来，让国内团队来管美国业务，问题立马就解决了。国内团队迅速对海外业务有了同理心，有了当家作主的思维，有了真动力。对大多数出海的公司来说，即便你资源配置再充足，你的核心团队大概率也是原本的国内团队，比如研发、设计等等，他们是公司的主力，主力不动的话是很难推动整个出海的进程。所以，我们现在大致是海外团队负责除美国外的所有国际业务，国内团队负责国内和美国的业务。让每一个人都深度参与出海。
张颖：出海我跟大家也聊过很多，我的总结是1+4。
1是出海的基础。要在公司状态好的时候再出海，你在国内能赚钱，或者在国内是头部地位。不要为了避免国内的亏损而出海，以为出海短期之内就会有收获。
4是能力的具备。老外只认品牌，所以你要做有品牌的生意，或者有做品牌的能力。出海就像王宁说的是个整体性动作，不能只海外团队忙活，所以你要有战略的定力。出海不仅是你有强大的国内基础（生产制造、供应链），你在海外那端也要强，所以你端到端都要有优越性，没有明显的短板。最后是要真正去做文化层的理解与适配，要具备与不同文化体系的人打交道的能力。
王宁：为什么我认为中国的企业真的可以出去竞争？因为海外可以做的事情真的挺多的。我们到欧洲、美国、日本去看，还只是那些品牌，很少有新品牌。我觉得能在中国这个激烈竞争的环境中活下来的公司，我们的创新能力、迭代速度、设计能力、产品质量、人才密度都是很强大的。在国内你能做好，那在海外一定也能做好。
同学：我们都看到了IP的力量，那对我们非消费品类的公司来说，可以打造这种能力吗？
王宁：首先，IP打造是一个相对专业的领域。很多公司的IP我都认真看过，不管是消费品还是非消费品公司，可能因为缺乏人才或者对IP缺乏了解，很多IP实际上的商业价值是很低的。
第二，得想清楚IP的本质是什么，为什么要做IP或者做品牌？因为IP可以降低营销成本。所以，如果说你花钱做IP，但在算账的时候发现收益并不理想，成本更高了，纯粹是为了做而做，那就价值不大。
张颖：今天很感谢王宁，在前期包括今天中午，我们都对今天的分享做了充分的探讨，但效果仍然远超我自己的预期。今天他讲了很多，也延展了很多。我最记得的，第一是真理就是领导力，第二就是雄心壮志是企业最大的驱动力。
第一点我不确定在座的各位是否都能做到，就是找到自己的真理或者自己领域的真理，最后把公司从今天的A或B，做到未来的C。
但是我觉得第二点，雄心壮志，在座的各位百分之百是有的。希望大家都能在当下和未来，持续保有这份雄心壮志。你们的雄心壮志，也会不断激励我们这些投资人，继续踏踏实实努力工作，配合大家，一起去挑战新高，成就自己的D。再次谢谢王宁，谢谢大家。
允许，并期待改变发生。
