文/刘莹泽
中国航发成都发动机有限公司
为落实集团公司战略，提高公司经营管理水平，提升全面预算管理工作效果，应以战略目标为导向、以分层管控为手段、以融入业务为关键、以价值提升为目标，建立目标清晰、管控有力、分层分类、支持决策、激励有效的全面预算管理体系。突出战略牵引作用，健全全面预算的执行和管控机制。本文旨在通过定点滚动预算调整的实施提高预算编制的准确性，提升预算的可执行性，确保绩效考核根据充分，实现预算管理和绩效考核的有效融合，突出全面预算管理的优化资源配置作用，提高运营效率，促成企业战略落地，最终实现企业经营管理目标。一）预算编制方法单一、固化，预算的完整性和准确性待提升企业的预算编制方法直接关系到预算的实施效果甚至影响预算管理工作的各个环节。预算的编制方法包括增量、零基、定期和滚动预算等，不同的预算编制方法适应于不同的企业，同一企业在不同的发展时期也可能需要采用不同的方法。以某公司为例，公司主要采用增量和定期相结合的预算编制方法，主要因编制简便且历史水平易合理估算。虽然编制方法考虑了非正常因素，但确定增减量变动的幅度时是非常主观的，易导致预算编制人员按成本项目平均削减预算或只增不减，凭主观臆断，对调动公司降本增效的积极性不利，且导致编制的预算不能真正起到促进效率提高的作用，最终全面预算不能发挥其应有的牵引作用。同时，由于该方法是基于过去已发生的成本费用金额及项目，往往在编制预算时会保留原有的成本费用，可能导致原本应规避的费用项目继续列支，造成预算上的浪费，最终导致预算不准确或者使该项费用继续不必要地进行列支；也可能因没有充分考虑未来情况的变化导致未来实际将要开支的项目未能预计或保守估计。全面预算工作于每年11月启动，其中，综合计划工作先行。公司年度经营大纲以包括军品、科研、转包和民品的四大类产品大纲为基础，其中：军品和科研项目主要以年度军品合同和科研任务为输入来源；转包基本根据在手待执行订单，并结合市场行情判断待争取订单以及风险订单确定年度目标；民品更多地考虑外部市场，以及内部聚焦主业的战略导向。综上，经营计划基本依靠合同或销售这一单方向条件作为输入，并未充分评估分析公司产能现状、未来技改投入对产能的提升情况，以及外部资源的利用，忽视客观、支持性条件对生产任务完成的影响，导致预算编制的信息不对称，编制的准确性受到约束，执行中期面临调整的可能性极大。（三）行业特点决定预算执行存在偏差，预算的有效性不强因军用产品对国防建设和国防安全的战略意义，军方对军用产品在技术、性能和质量上具有极高的要求，且不同的国防建设期和不同的军用目的对军用产品的技术和性能要求并非完全一致。因此，往往在产品订单签订后，会出现时常调整订单需求的情况。具体包括订单数量的调整，或是产品材料牌号、技术参数、性能和质量要求的调整，导致企业需要在研制和生产计划和指令上做出适应性调整，最终导致企业预算的前提和假设发生变化，业务预算和财务预算的执行自然将存在偏差。基于上述全面预算编制和执行中面临的准确性和完整性问题，公司提出定点滚动调整预算的管控方法和手段，旨在以年度经营预算目标为导向，通过实施年度内月度间滚动预算调整，提高月度预算的可预见性，减少预算的盲目性，是公司当前全面预算管理的有效手段和必要补充。第一，是落实成本管控、确保年度经营目标的需要。除确保预算的准确性外，可通过滚动实施调整并跟踪，将成本类预算和调整后的产值预算挂钩，同步调整，确保成本管控和产值实现同步，规避成本管控指标设置滞后等现实问题，实现降本增效、经营治理的目标。第二，是大力推行项目管理、实现预算精细化管理的需要。对预算指标实施滚动调整预算能做到通过经营执行情况及时修正各项目间的变化，结合内外部产能情况，及时修偏，提高月度预算的合理性和可操作性。年度预算启动是为了确保月度总体目标的同时确保各项目计划的准确性和任务的针对性，为公司本年度施行以项目为牵引的矩阵式管理模式提供了有利的基础。引入滚动调整预算机制并非是对年度预算的调整，反而是为了更好地落实年度预算采取的管控手段和方法，绝不能因月度预算的调整导致年度经营总体目标发生偏离。当且仅当因宏观市场、政策法规、经营形势等发生重大变化，使业务或财务预算的编制假设和基础改变，将对相关预算的执行结果带来重大偏差时，再根据年度预算调整的流程实施调整。预算一旦审批下达，必须根据下达指标控制，不得擅自调整，必须强化预算的刚性约束机制，增强预算的权威性。但因刚性预算的控制性太强，环境的适应性较弱，一定程度上抑制了主观能动性和积极性。预算的柔性能帮助公司迅速适应环境的变化并及时处理或规避因环境的变化所带来的问题或弊端。柔性原则要求建立预算调整机制，在预算执行中确实符合调整条件的，应严格执行预算的调整程序。因此，预算既要严密科学，又要保证行之有效，将其刚性与柔性有机结合，引入弹性调整理念，刚柔并济，保证预算的有效实施。全面预算管理体现了全员参与、全方位实施、全过程控制的管理要求，需要面面俱到。同时，又以财务控制为基本手段，明确关键管控点，强化风险控制。在实施滚动调整预算时应主抓影响公司战略目标实现的预算关键项目，首选与生产经营密切相关的业务预算，包括收入、产值、成本类预算，通过抓主要矛盾、锁定调整管控的范围，实现简化、高效目标，以最小的投入产生最大的收益，遵循管理工作的成本效益原则。以月度经营计划调整为起点，调整月度收入、产值预算，同步调整重点成本预算，实现资源的合理利用和优化配置，确保年度经营目标和公司总体战略的实现。年初结合全面预算管理委员会审议通过的各项预算管控指标及要求，向各预算主体下达全年管控目标。执行中以年度预算为导向，基于当月预算实际完成情况，结合近期产能现状、外部资源的平衡等多方因素，确定次月收入预算、产值预算，并以此作为重点成本费用预算的输入，调整各项生产类成本费用（具体包括外委费、工装费、废品损失、材料消耗等）的预算管控值，由各系统主管部门结合项目产值，合理平衡后下达各项目、各业务单位，作为当月执行和考核的根据。同时，每月通过月度经营例会对上月经营计划、收入、产值及重点成本费用执行管控情况进行通报，业务单位逐一分析原因并制定下一步管控措施，同时下达次月管控指标。为确保年度目标不动摇，原则上，上月预算完成差异应及时调整并体现到次月的预算指标中。通过月度经营例会和当月经营绩效考核工作，保障滚动调整预算沟通、反馈机制的强有力支撑，从而确保执行力度。
计划部门对照公司发展规划、经营实际情况，梳理年度经营计划草案（收入、项目任务等），联合公司预算办公室初步评估经营计划草案的可行性。评估后提交公司总经理办公会审议批准，下发年度综合计划纲要。预算办公室组织各业务部门围绕落实综合计划纲要任务，细化编制全面预算。根据全面预算编制结果，细化下达《公司年度综合计划》，并围绕《公司年度综合计划》，结合公司经营过程管控现状，按月梳理下达《公司月度经营计划》。预算办公室参考年度预算、月度计划，设定月度业务系统管控目标。各业务系统按月度管控目标跟踪各项任务、指标的完成情况，按月实施系统考核。实施考核时，将月度计划完成率与综合计划累计完成率相结合，同时体现综合计划的刚性作用和月度计划的动态管控作用。在计划考核中，将全面预算的过程管控要求进行落地。从管理控制的角度看，全面预算是在企业战略的引导下，合理、有效地安排企业的各项经营计划，整合和协调资源，提供沟通和激励的渠道，提高经营业绩，引导员工行为，提供绩效评价的标准和基础。预算的考评是全面预算管控的重要一环，是实现战略目标、落实全面预算各环节行动方案的重要抓手。全面预算是考核评价各部门、各员工业绩的重要“标杆”，明确企业各个层级的考核指标，是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的中心，为考评各部门业绩提供了根据，是企业管理工作的重要组成部分。通过实际和预算的比较分析，划清并落实责任，同时根据责任履行情况给予相应的奖惩，督促企业各单位为实现预算目标而努力。只有公司高层管理人员充分认识到预算管理和绩效考核在企业管理中结合应用的重要作用，二者的结合应用才能落到实处，否则，将陷于各自为政的尴尬境地。此外，二者在结合应用的过程中出现的问题，需要各级各部门负责人实时沟通加以解决。预算管理部门需将预算考核目标及时告知计划部门作为绩效考核业绩根据，同时把预算执行过程中的问题以及对预算的调整及时通知计划部门，以便对绩效考核体系进行相应修改。计划部门在制定预算制定绩效考核政策的时候也应该与预算责任单位进行充分的沟通，了解部门负责人对本部门的考核需求以及怎样与预算目标紧密结合。企业在不同发展时期，其管理的侧重点也不相同，不同企业的业务类型和组织形式也不相同，这就要求企业在进行预算管理和绩效考核结合应用时要充分了解企业的内外部环境，使二者管理和考核的重点同步。比如，企业创立初期侧重于筹资预算，成长期侧重于销售预算，成熟期侧重于成本预算及投资预算，衰退期侧重于现金流预算，那么企业绩效考核体系的重点也要据此有所调整。另外企业内部的组织机构设置也多种多样，预算部门和计划部门在制定预算管理和绩效考核政策时要充分考虑企业的组织机构特点，合理设置预算的责任单位和绩效考核单位。 [1]黄瑾．实施滚动预算的几点思考[J]．财会研究，2016（02）．
[2]柴渭滨．滚动预算在国有企业预算管理中的应用研究——以国有企业L公司为例[J]．财会研究，2018（02）．
[3]毛国俊．企业加强预算管理与绩效考核研究[J]．中国商论，2015（024）．
来源：《中国总会计师》杂志
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