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被骂，骂别人，以及相互对骂，对任何人而言，绝不是舒适的体验。
然而，在管理上，有时为了敲醒当事人，有必要狠狠地“骂”上一通，方才有解。
华为的“骂文化”是“狼性精神”的具体体现之一，它充满进攻性，直扑要害，从不拐弯抹角。
一次，任正非看了一份报告，并在上面批示了几个字：臭，很臭，非常臭！
还有一次，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，阐述公司的经营战略问题，任正非批复道：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
这对挨骂者的打击可想而知，但是这种文化却能够植根于华为。
挨骂的人，不仅心服口服，而且表现得往往比以前更加优秀。
“骂文化”通常源于企业的创办者，创办者拥有怎样的秉性，往往会在日常工作中表现出来。
任正非的秉性，便是心直口快。
“骂人”到底对不对？我们先来看一项研究。
美国哈佛大学克莱默教授的一项研究表明，很多员工喜欢给比较凶的和比较严厉的领导“打工”。
因为，与“好好先生”相比，严厉的领导办事雷厉风行、决策果断，让成员更有安全感。
从这个角度来讲，“骂文化”似乎是可行的。
但对于某些人，如自尊心极强的员工，通常是无法接受过于苛刻的指责的，即使领导说的完全属实。
对这类员工进行责骂，会引起他们的反抗
，且这种反抗往往是破坏性的，很可能立刻提出辞职，甚至当面让领导难堪等。
从这个角度来讲，“骂文化”似乎又是不可行的。
由此看来，“骂人”要有必要的条件。
第一，人格魅力。
领导者要有令人钦佩的人格魅力，如同任正非那样，很多华为员工在受到任正非的责骂后，依然能够追随他，而且表现越来越优秀。
第二，以事实为依据。
员工犯错误在所难免，管理者发怒也情有可原。
若想通过“责骂”来惩戒员工，应将“责骂”建立在事实的基础上，员工即使挨骂，但有错在先，也只能接受。
第三，对事不对人。
这一点至关重要，“责骂”员工是为了让员工认识到错误，早日精进，而非令其难堪，更不是一种让管理者宣泄怒气的手段。
任正非及华为的很多管理人员虽然会“责骂”员工，但都是对事不对人。
时任松下通信工业总经理的小蒲秋定就因为赤字问题遭到了松下先生的严厉斥责：“你是罪人！囊括了天下的人才、天下的资金，却回报了赤字。你真是罪人！该送进监狱。”
小蒲秋定受到了刺激，便奋发图强，不久就扭亏为盈。
在一定程度上，恰当的“骂人”可以让人们产生羞愧难当或不服气的念头，在这种心理作用的驱动下，挨骂者会试图洗刷耻辱或证明自己是有能力胜任工作的。华为将这种“骂文化”看作负激励，它是相对正激励而言的。
当员工表现优异时，管理者会给予表扬；当下属犯了严重的错误时，管理者会毫不客气地“责骂”一通，以示训诫，使其印象深刻。
非常严厉的批评，很像是在“骂人”。
这种方式虽然难以被下属接受，却可以给他们留下深刻的印象。
当年，任正非批评华为产品战略规划的研究过于超前时说道：
“我们的战略规划办，是研究公司3～5年的发展战略，不是10年、20年之后的发展战略。我不知道公司是否能够活到20年，如果谁能说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证，20年后人类将不吃粮食，我的道理是……”
这些话虽然不太中听，但是批评的效果却非常明显。
在华为内部还流传着这样一个故事。
一次，任正非到某办事处约见客户。
这个办事处主任不了解任正非的生活和工作习惯，自作主张地租用了一辆高级轿车亲自去接任正非。
任正非见状立刻火冒三丈，训斥道：“这纯属浪费，要这样的高级车干什么？如果办事处的车不够用，我可以自己打车过去，而且你这时候更应该待在办公室里陪客户!”
许多已经离开华为的人，若干年后依然记得任正非的“经典语录”，并将其作为自己的座右铭。
所谓良药苦口、忠言逆耳，批评能使人上进，但也要注意方式、方法。
“骂人”是华为独有的文化，对于一般管理者来说使用时应慎之又慎。
