互联网思维降至一维，唯有产品。五月，混沌研习社重磅推出产品创新模块：百度前副总裁李明远、小米生态链负责人刘德、暴风魔镜CEO黄晓杰，从产品规则到竞争迭代和产品哲学，让产品从“学”到“术”逐一攻破。
著名互联网人、资深产品经理李明远5月6日在混沌研习社的演讲，解释了什么是一堂必须“反复听才能消化”的顶级产品课，作为模块第一讲有开篇立意之效。
什么是产品？
你必须先把公司里那些描述产品的功能定义、模块素描的文档统统清零。抛开这些表面，跟着李明远好好琢磨琢磨：产品的本质，到底是个什么东西。
*本文根据5月6日李明远老师在混沌研习社的课程内容整理而成，有删减，本文内容仅为全部内容的七分之一。
我非常能够理解大家对产品的兴趣。
因为我们
很多创业的出发点，一定是从产品出发。
这是不是一个做产品的最好时代呢？这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业，是和过去有很大不同的。
最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多生意转为资本密集型、渠道密集型。
在这样一时代里，我们讨论产品，意义还大不大？
很多公司觉得，我们产品做得差，没关系。别的公司做得好，我抄就行了。产品经理就给我这个行业打工就行。
其实，在我看来，产品本身是一个很广义的概念。在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不是你公司MRD（MarketRequirement Document，市场需求文档）需求文档里定义的那些功能和模块。
这不是产品。
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。
这种感受既可感知，也有可能不可感知。
比如时装这个行业只有100年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗？并不是。
你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。
所以你理解方法，不代表你就可以做产品。你理解的产品，与用户对你的感知，两者差异会很大。
而尽管从感知上，产品没有确定方法，可以说是条条大路通罗马。但产品是可以形成方法论的。我自身进入互联网十几年，这个方法论不断生长和变化，很有意思。
产品这个话题涉及的内容非常广泛：从需求定义，到实践，市场运营验证，再往后的数据建设与分析，在不断迭代中的竞品关系等，这是一个完整的流程。
我把产品划分成五个阶段：
阶段一：立项（该不该做）
阶段二：产品定义（能不能做）
阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）
阶段四：商业模式（具备盈利能力）
阶段五：建立企业机制和企业文化（制度和价值观）
判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点，产品，和人。
产品
按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有——需要“你”——离不开。
①可以有
这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，
“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”
。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。
②需要你
这个主语是用户，“用户需要你”。
有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。
比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。
尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。
这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。
③离不开
用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。
用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。
因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。
举个例子。
大家都知道装修的痛点非常多，不比买房差。一般俩人谈恋爱，一买房就结婚了，一装修就分手了。我身边真有这样的案例。
为什么装修造成这么大问题？
①
耗时间。
②
对普通用户学习成本高。
③
不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域，不同人有不同决策，容易发生分歧。
这是多么好的需求痛点。
于是，很多人总结原因，觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了，做得好的人并不多，也很难形成盈利。
为什么？你并没有解决核心问题。
装修这个行业，如果是做精品，就没有规模、频次低，生意没法做。事实上，对你来说最核心的是，这么多工长、施工队，在低频行业中如何被激励、如何被管理，去保证他最终的交付质量。
如果你想再这种情况下做规模，就要改变产品方向，转为培训行业。但如此一来，你要面对的就与传统装修公司没什么区别了。
人
首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。
最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。
如果是后者，我建议大家就不要折腾了。
你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。
其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。
关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。
公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。
有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习。
你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。
这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方应该关心的问题，最重要的事情反而没人关心。
对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。
判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意做判断，结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。
这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢？
我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。
竞品研究
廉价航空的竞争对手是谁？
高铁。
什么是竞品？要有清晰的定位。
它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制，很难赢。
市场分析
产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。
很多公司都去APP，怎么了解市场对你的认可度？要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户格式化手机后早期最离不开哪几个APP。大数据，是要在感性基础之上建立的。
你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打动消费者的话是什么。
很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米，出去就换了OPPO，为什么？因为他们有一套话术，三五分钟就打消了消费者的念头。他知道消费者的真正需求痛点是拍照，另一个痛点是“充电五分钟，通话两小时”。
你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。
微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%。大家都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛？
客群分析
要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费阶层、不同使用时长。你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标。
百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个说人话的地方，不需要关键词。
所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么？是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV（独立访客）和PV（浏览次数）、卖了多少广告，那就是走错路了。
分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。
能力储备
公司一起步，立刻找了一批很贵的人，这种模式往往很难存活。
那么，起步阶段正确的路径是什么？
