[ 导读 ]
为城市新生
金茂城市运营商战略详解
从方兴地产到中国金茂，它从来都是「品质」和「溢价」的代名词；
金茂府、金茂大厦、金茂酒店，它把「产品」和「服务」做到极致；
除去品质王的标签，我们更需要了解：
金茂是如何诠释央企的责任感和价值感？
金茂是如何做到四大产品线每个都自成 IP，并且带有独特的金茂标签？
在行业集中度加强，金茂如何看待规模的？
……
对于这些疑问，我们从行业发展、企业战略、组织架构、团队人力以及激励机制等几个维度对金茂进行了深入分析与解读，从这些分析中，可以清晰地看到这个「最不央企的央企」勇做大项目、难项目、长期项目的决心和实力。
2000 亿，这是金茂五年发展小目标
当下，房企的「规模战」愈演愈烈，未来 3、5 年，如果没有千亿，基本没有话语权。行业在快速发展，各家房企都在卯足了劲拼规模、争排名，作为央企的金茂当然也想赢得话语权，并在未来的竞争中占据优势。为此，金茂制定了新的战略规划，把 2000 亿作为五年后要达到的规模，并且对这一目标的实现具有高度信心。
此时，中国金茂刚刚度过了上市十周年庆。
十年来， 23 城， 500 亿， TOP30 。过往的发展来看，金茂并不是一个「快公司」，这和企业的战略有关 ——
从城市布局来看：坚持一二线核心城市，不会为一个地块进入三四线城市
在城市布局的选择上，金茂有着自己的坚持和标准。概括来说，就是「坚持一二线城市以及环一线的卫星城市」；一线城市就是指北上广深四个城市，二线城市的标准则是人口净流入、GDP 增长超过全国平均水平、供需平衡以及住宅库存去化周期在 9 个月以内。
目前，在一二线城市强限购的背景下，不少房企开始积极拓展三四线市场，金茂对此却相当谨慎，他们有一个原则：不会为某一个地块而进入一个城市。不仅如此，在选择城市中的具体区域时，金茂也有自己的考虑：会对一个区域的未来发展前景做出准确判断，做出前瞻性规划。
现在看来，虽然金茂并没有赶上这一波三四线去库存的大行情，但是金茂这两年在一线核心城市的布局和深耕，让金茂的实力大增，一二线布局的长效机制会渐显。
金茂现有城市布局
从项目属性来看：热衷大项目、核心项目、稀缺项目
提到金茂，很多人都会想到「地王」，但金茂并非只爱拿贵价地，而是在拿每一块地之前都会经过严谨的分析和判断。譬如大宁金茂府，如果没有 21 万方的大体量，金茂并不会举牌，这也体现了金茂的投资逻辑和拿地偏好：热衷大项目。
作为央企，金茂眼光看得更长远，更看好中国经济的长周期。算账周期也是会比其他企业放得长，这会让金茂对项目的预期都做的比较好，加上金茂强大的产品能力，在价值实现方面，也完全不用担心，这也成为了金茂核心能力之一。
近期，金茂也公开了它的新五年计划：五年后， 40 城， 2000 亿。
目前金茂全国有 6 大区域， 23 座核心城市。未来 5 年，金茂进驻城市将从目前的 23 个扩张到 40 个，签约额从 500 亿提升到 2000 亿，持有物业从 50 多万平方米提高到 200 多万平方米，综合实力进入行业第一梯队。
为了确保目标实现，金茂调整了投资逻辑：精选城市、深耕聚焦。
具体来讲——
投资策略：大小项目相结合，中心与郊区相结合；
优化合作：操盘为主，联合操盘为辅，少量参股跟随；
重点推进：大项目获取，寻求并购机会。
成片开发，这是金茂未来主战场
自从转型「城市运营商」之后，产业和综合开发能力是近期中国金茂的重点转略转型，金茂称之为「双轮两翼」——
「双轮」即开发+持有。开发指的是住宅开发、写字楼开发，持有则是指地标商业、五星级酒店等；之所以如此，是因为金茂看重的是未来至少五到十年的价值。
「两翼」则是指服务+金融，即持续的客户服务与金融创新。
「双轮」是金茂发展的基础与优势，「两翼」则是推动金茂发展的新引擎；金茂将坚持以「双轮」为核心，同时借助金融及服务创新，推动主营业务更好更快地发展。
金茂「双轮两翼」战略
这一战略包括四个方面，可以概括为「两个升级」和「两个驱动」。
1. 两个升级：产业升级与城市升级
金茂通过发挥国内外产业资源整合能力，形成了大文化、大健康、大科技三大产业体系，以此来推动城市运营产业升级。大文化产业体系主要包括教育产业、文化旅游、文化创意三个领域；大健康产业体系包括医疗服务、养老服务、健康管理、健康金融四个领域；大科技产业体系包括大数据、科技服务、绿色研发、智慧产业四个领域。
另一方面，通过在高端商业、酒店、写字楼领域等方面的资源和运营优势，打造高端商业综合体来定义城市价值，从而推动城市功能的升级。
2. 两个驱动：资本驱动与规划驱动
金茂拥有雄厚的资本实力和良好的信用背书，并成立了金茂资本作为资本创新平台，在城市运营过程中探索房地产基金及 PPP 创新等房地产金融创新模式实现资本驱动。
基于对城市潜能的远见，以及在城市运营项目规划上的落地实践经验，金茂通过为城市制定整体性、系统性、前瞻性、科学性的规划实现规划驱动。
具体来说，金茂的城市运营可以理解为「成片开发」。从空间上来说，是总建面大于 500 万 ㎡ 或占地大于 1000 亩的成片区的、具备一定规模的综合开发经营；从时间上来说，是从片区规划到一级开发、二级开发和持有，以及城市运营和服务一条龙；从类型上来说，则涵盖了城市核心综合体、城市新城、特色小镇等。
在城市运营上，金茂有两个代表性案例：上海星外滩与长沙梅溪湖。
上海星外滩项目是金茂 CBD 新城的代表作，位于上海虹口区南部滨江区域，由上海港国际客运中心、上海国际航运服务中心和星港国际中心三部分组成，西连老外滩商业中心、南望陆家嘴金融中心。星外滩在黄浦江滨江核心区形成了超过 2 公里的核心商务区，相当于两个外滩，包含滨江 34 栋、300 万平方米高品质甲级写字楼，已入驻数十家中央及国有大型企业。
长沙梅溪湖是金茂最早启动的城市运营项目，通过整合产业、旅游、文化、服务等各类资源以及公司在高端住宅开发和物业持有运营方面的核心竞争力，在长沙打造了一个绿色宜居、产城融合、智慧科技的新核心区。随着湘江新区战略升级，包括「览秀城」购物中心与「金茂府」梅溪湖国际新城也成为湘江新区的中心城区。其中，「金茂府」的售价已超过 2 万/ ㎡ ，被称为「长沙新的富人区」。
城市运营成片开发项目，前期和政府的沟通非常关键，在这方面，金茂有着三大优势： 1. 品质， 2. 速度， 3. 融资能力。
通常成片开发项目对企业的要求很高，需要短期内强大的资源整合能力以及资金投入能力，这些正是中国金茂的优势所在。在长沙梅溪湖项目时，仅 2011 年一年就投入 130 亿，可见金茂在城市运营的战略布局和投入，这两年，中国金茂已有 8 个成片开发的项目，未来这也是金茂的主战场。
四条产品线每条都自成 IP ，这是金茂特有的产品实现能力
金茂现有四条产品线：住宅、成片开发、写字楼、酒店，每条产品线都能形成自己的 IP 。
金茂目前的住宅产品主要包括府系、悦系和墅系产品。每个系列都能形成不错的市场溢价，同时品牌效应显现，金茂很早就明确了住宅产品的发展方向：专注于「绿色、科技」两个领域，并确立了「绿金」战略，即「绿色科技+金茂品质」，坚持「精工优质、绿色健康、智慧科技」的产品定位。
通过舒适住宅技术的研发和积累，依托在高端商务物业领域的管理经验，提供高品质的物业服务。
具体来说，金茂的产品核心主要有以下几个点：
1. 做改善，不做金字塔顶端
2. 强调设计感和国际化
3. 讲究实用和舒适
金茂希望从人的生活出发，而不仅仅是打造一个房子，通过对空间优化及细节设计，平衡功能与舒适，最终提升居住在房子中的人的生活体验。譬如在做府系产品的时候，金茂就有意把全球星级酒店设计的理念与经验融入设计全周期，用国外顶级酒店、写字楼工建标准移植到民宅住宅，以此来打造产品品质。
产品战略：80% 标准化 20% 创新，围绕人打造产品
在产品战略方面，金茂实行「 80/20 」原则，即 80% 标准化，20% 创新。一方面，通过建立产品标准序列，固化产品特质，对产品与竞争优势进行传承；另一方面，根据不同城市、不同区域进行因地制宜的创新。
金茂产品线80/20原则
这一产品原则在所有项目中都会因地制宜地落实，比如，金茂在苏州的一个项目：最初，该项目的给水管道用的是 PV 材质，但由于当地的水压状况，这种材质在使用长时间之后会出现漏水等现象，为此，金茂将管道材质换成了不锈钢乃至铜，并在该地以后的其他项目中也升级了材质。这些材质即使在五星级酒店中也鲜有使用。
除此之外，金茂还创新地提出了产品的「十二大系统」，包括循环地源热泵系统、毛细管网辐射系统、抗霾除尘系统、全屋净水软水系统、热阻隔系统、高效节能外窗隔热系统、新风置换系统、防辐射遮阳系统、抗干扰隔音降噪系统、同层排水系统、智能家庭控制系统、热水供应系统，可以说全方位地做到了「以人为本」。
最市场化的央企，这是金茂的基因
中国金茂曾被业内誉为「最不央企的央企」，其高效的企业运营效率、高度市场化的人才团队以及公开透明的企业文化，是中国金茂的显著特征，这源自中国中化集团也是央企中最早实现市场化运作的基因。金茂从运营管控到人才团队，市场化程度非常高，集团对区域和城市公司的授权也相较于其他央企更充分和信任，这直接导致金茂的效率高，团队作战能力强。
金茂企业文化之一：比学赶超
金茂企业内部的「比学赶超」氛围非常浓厚。
这种「比学赶超」是自上而下的，从领导班子开始，就有一种自动自发的文化，并逐级落实，形成一种良性竞争、力争上游的气氛，这种企业氛围概括来说就是六个字：快跑、敢想、敏行。
金茂企业文化之二：永找不足
另外一点就是永找不足，这种特点甚至贯穿到了企业的方方面面。比如，在会议上会对各个区域城市的业绩表现进行对比，从中找出各自存在的问题，并形成解决路径；甚至，在公司举办的年会或活动晚会上，也会融入查找不足的环节。
金茂企业文化之三：强化对人「爱的激励」
金茂非常尊重和认可人的贡献，不管是考核还是激励，都围绕人来构建，增加对人的关怀，而非围绕利益构建。在团队建设上，金茂注重新老搭配，从而使企业文化得到很好的传承。在员工培训方面，则强化领导力的培养与行动学习法，形成一种独特的「爱的激励」。
对于国企盛行的「大锅饭」现象，金茂也在进行相关改革，从去年开始推行激励机制，开始先进行试点跟投，会在今年全面推行。与之相匹配的考核评价方式也在进行市场化改革，力求打造一个激情、务实、成事的团队。
财务指标为核心，计划管控为主线，资源配置做保障，专业协同为支撑，绩效激励为驱动力
在战略目标的指引下，通过以财务指标为核心，计划管控为主线，资源配置做保障，专业协同为支撑，绩效激励为驱动力，整体提升金茂的运营效率，加快周转。
金茂的运营体系
区域公司：重点做强，突出平台价值。主要从业务支持、业绩统筹、资源整合、人才培育的角度给予城市公司最大的平台支持。
城市公司：突出管理重点，承接成熟职能的授权，并且构建标准化体系，加快效率和做实能力。
项目公司：管理半径聚焦，重点强化现场执行和项目实现。
小结
目前，中国楼市进入了高位调整期，一方面，上半年三四线城市的市场热度填补了一二线城市比重下降的 10 个百分点；另一方面，部分二线城市、甚至一线城市的远郊项目开始出现的滞销，二手房成交价格也在下滑。种种趋势也都呈现了房地产行业的更多「变数」，不管是央企、国企，还是民营企业，房企在这种环境下都应顺势而变，寻找有自身特色的发展「路子」。
丨 地产创新研究之「房企转型」系列 丨
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房企创新研报
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