“每个生态子公司均互相寻找合作,将自己的优质资源优先拿出来和乐视生态下的子公司分享,不断尝试寻找共赢的方式。”5月22日,一位在乐视控股任职两年的员工向21世纪经济报道记者回忆。
尽管乐视上述做法,由于子公司不同的KPI,存在执行层面的压力,但当时乐视内部形成的风气是,“但凡有了一些可和公司内部合作的事情”,就会去找集团内部的公司合作。
上述举动导致的结果是,整个乐视体系在多个业务层面进行打通,包括乐视会员、影视内容、手机电视等硬件、网约车服务甚至酒类产品的在线销售。这种做法带来极高的关联交易,尤其存在于乐视上市公司和非上市公司体系之间,而乐视内部则将这种做法称为“生态化反”,贾跃亭和他的乐视也将“生态”话术发挥到了极致。
在去年11月发布那封反思信后,贾跃亭彼时对乐视布置了一些调整,但这些调整还未彻底落地,携上百亿资金而来的融创中国入股,乐视再度迎来新一轮的调整。这些调整,完全推翻了乐视此前的组织架构和模式。
融创入股后,乐视在硬件产品上游供应链上进行了区隔。例如乐视电视和乐视手机,以往在存储和屏幕两块业务上是重合的,但在融创入股后,孙宏斌推动上述重合业务进行了彻底区隔。
仍是针对乐视电视业务,近日乐视致新方面正式宣布收回销售职能。以往这一职能归属专门的硬件销售平台,归属销售平台的还有乐视线下加盟销售业务LePar,当日还有一个消息是,彼时还未被公布担任乐视网总经理的梁军,已接手LePar业务。
乐视视频CEO高飞此前在接受记者专访时称,乐视所谓“生态化反”目标实现来自两个层面,一是大量分配乐视控股股权,确保大家在“一条船上”,其次则是通过日常的顶层会议,保证信息流转。高飞告诉记者,每周一总裁会上,超过160人同时参与。
上述员工也坦承,尽管在业务拓展期,新的业务能够背靠整个乐视系获得资源,但一旦某项业务遭遇困境,被其影响同样是全盘受损。一个明显的例子是,乐视在去年11月那场风波最初的导火索,其实是归属非上市体系的乐视手机业务,但影响很快波及上市公司股价。
此举带来的另一个影响,是子公司之间的互相输血,且不够透明化。过去一年,关于乐视在业务间挪用资金的传言不绝于耳。
但在乐视自去年11月公布危机以来,乐视已逐渐告别上述协同机制。无论贾跃亭抑或是孙宏斌,均指出乐视短板在于缺乏精细化的管理机制。