1992年，无论庙堂之上，还是江湖之远，对于中国，这是一个龙门陡开、充满希望的光荣年份。
25年，光辉岁月弹指一挥间。中国房地产市场及其市场主体———公司，成就一堆堆，往事一幕幕，燃灯者一个个。
企业家和慈善家杨国强先生就是一个燃灯者。中国房地产报寻找这位“同龄人”，共享精彩，继往开来。
杨国强是中国最大的房地产上市公司的董事长，毫无例外，碧桂园现在成为全球最大的房地产公司。
俨然，碧桂园已经是一个大IP。从进入2017年1月开始，无论是单月、季度还是前5个月时间销售总额，碧桂园都走在第一，2442.2亿元是其2017年1月至5月的销售经济账，多出万科161.7亿元。这让人心碎万科，干掉了一个恒大，偏又杀出个碧桂园。
深入关心全球工商业的人都知道，7S模型要尽可能完美地运用，企业走上伟大道路、基业常青才有可能性。这个模型包括公司的结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
在这个由麦肯锡两位资深董事Thomas J．Peters和Robert H．Waterman大量采集研究大公司后所做出的7S模型中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观则属企业成功经营的“软件”，企业最终的竞争力和业绩取决于在每个方面的合理选择和相互的有效支撑。
碧桂园从2013年以来取得的出色的财务数据背后，是什么一种经营模式？成长速度为什么能突起？获利能力为什么增强？从表现平平到挂冠全国，满打满算也只不过4年时间——碧桂园到底发生了什么？
我们从这个麦肯锡创造的7S模型中，还是能找出碧桂园生猛成长的一丝丝规律。在每一家成功的大公司背后，创始人兼领导者的世界观、价值观、人生观，最为重要——他必须把对公司的方向，并对能够激发企业内生增长动力的制度给与认可和支持。同时，这并不能是一时的心血来潮的伪作。
作为一个公司最高领导者，需要解决一个政治经济学问题，就是生产关系究竟以什么形式为最好，到底哪种形式既能够、又容易、又比较快地发挥化学反应？
我们发现，在碧桂园25年的商业历史河道中，杨国强拥有这样一种超级思维，并采取了一种新态度，构建了碧桂园一种新的生产关系，一种股权结构与雇佣关系发生化学反应所激发的新动力。这是创业25年里他最闪光的一个点之一。
1992年后的房地产，是中国伟大变革的中心事件之一。
这一年，在顺德北滘镇一片河滩坡地上，杨国强和他的伙伴建起了别墅式的商品房起名为“碧桂园”。也定格了其此后房产品的调性。
杨国强的表白是，“给您一个五星级的家”。外界的说法是“天天低价”、“可怕的顺德人”。
我们的看法是，“内心有光的人才能成为领袖。”一个企业在行业脱颖而出的基因，表面上是企业7S的成功，实质则为机制背后设计者的内心世界。
可以发现，碧桂园在25年的成长历史中，三次踏准并且开启了三个时代：第一次，是上世纪90年代以“给您一个五星级的家”和郊区大盘模式享誉圈内外。第二次，是2007年香港成功上市，开启了内地房企赴港上市的年代。第三次，是2013年董事会的重新构造。
董事会构造，是杨国强商业人生打的一次漂亮仗，是碧桂园历史轨道的一个大事件。
2013年5月29日，杨国强一举将碧桂园董事会的规模扩大到21人，当时中国房地产报以《21人董事会的牌局》进行了深入观察分析，其时正是整个行业处在房价与千亿位置激烈争锋之时，杨国强和碧桂园的这次变革并没有引起人们的关注。遍观当时内地所有上市公司，董事会规模一般为6名执行董事+3或4名独立董事，万科、保利和恒大三家千亿级别的企业，其董事会成员数也分别为11、9、9人。
可以这么讲，从2013年这一年起，杨国强就站在未来设计好了碧桂园的7S架构，规模从此如马唐草般蔓延。这种态势悄无声息地被他进行了场景设计，要命的是，并非纸上谈兵，一如他酷爱的户型创新设计一样，高能配置。
不久前，杨国强在与中国房地产报社社长栗文忠交流时，朴素地提到一句话：我到59岁才开窍。
杨国强生于1954年，他59岁那一年恰好就是2013年，这是碧桂园董事会裂变之年。
以超过长江实业20位董事会成员、仅次于恒基地产22人董事会的规模，杨国强在2013年精心编织了内地房地产上市企业当中最大规模的董事会。从时间上，这一年是碧桂园上市6周年，正是进入全国化发展迅速的迈步阶段，项目总数已从上市前的26个激增到当时的124个，业务规模、版图占有势不可挡。
这种形势、目标天然地带来任务，碧桂园必须拥有一支强大、具备房地产业及企业管治各方面专长、高效干练的各级领导班子，并且必须有利于集团长远而具持续性的发展。
在2007年实现上市后，一直有一种很大的声音疑惑，碧桂园这个家族企业能不能破解管理上的格局问题？万科更是对碧桂园进行研究，提出“低调、亲历亲为和民营企业重个人观察轻考核制度是碧桂园主要的管理风格。短期内这种管理风格有助于碧桂园的快速发展和规模扩张，但未来随着企业规模膨胀，地域多元化和业务复杂程度提高，这种管理风格能否继续支持企业的发展和人员的成长将面临很大的挑战”。
实事求是地讲，不独中国，无论是在人事布局，还是在选择接班人上，这都是一个世界性的难题，连世界商业巨子韦尔奇也觉得太难了。
而公司上市背后，必须对资本市场给予经济目标的连续性回答、回报。碧桂园上市期间，已经把在广东市场的经营模式成功复制到新进入的市场，第一站选在湖南。不妙的是，出现了管理半径上的鞭长莫及，生出品质危机事件。
这深深促动了杨国强，再三思考过后，2010年7月，他把科班出身的中建五局总经理莫斌请进碧桂园，委以总裁职务领衔全公司，并第一次小范围调整了碧桂园董事会，补充了莫斌和杨子莹进入董事会，此后碧桂园逐步扭转了2008年后的发展颓势。这一年起，莫斌协助杨国强深化了碧桂园集团的管理改革及项目管理改革工作，在市场需求、产品质量、产品创新施行强力推进策略，碧桂园正式进入一个全新成长期的前夜。
两次董事会的改造，本质上说是杨国强的两次历史性闯关，是一种更高层级的配置资源的方式。
尤其是2013年的这一次闯关，连同创业精神、市场判断力、组织和协调生产能力一起，系统打造，碧桂园得到了全方位深度化的制度性搞活。杨国强的企业家精神这一次真正发挥到了极致，他过去在项目上的智慧，完美地一跃，变道到公司治理上的智慧。为什么这么讲？研究碧桂园会发现，在一个项目里集合所有形态的产品，组合成一个闭环状，形成一个生态链，这种能力在全中国房地产行业，只有碧桂园做得到，并且做得好。
不管现在，还是未来的哪个年头，如果看到碧桂园任何一项数字，惊异之余，不要忽略了杨国强这一点“内心有光”的自我开窍价值。
为什么这么说？因为人的天性有着浓重的保守，当已经熟悉了某种程序或方法，并且这种程序和方法已经被历史证明是有效的，要去采用未经实践证明的新的程序、新的方法，不说周遭环境和周遭人事桎梏，单单变革者自己，也会有心理上的犹豫，甚至抵制。借用卡尔·波普尔的书名“开放社会及其敌人”来讲，能不能跨越这个心魔，并不是一件容易的事。这需要企业家精神力量的出现。
“我这个人算不上聪明，但很努力，只知道要一天一天地把事情做好。”在杨国强众多的管理话语中，润物细无声地把事情细心悉心做好做极致可以说不离口。这也是他的做事风格。碧桂园集团副总裁朱剑敏讲过一个杨国强爬梯子的细节：只因为入住的碧桂园旗下酒店空调有点吵，其实，空调的声音只有40分贝，但杨国强爬上梯子亲自查看，寻找降低噪音的方法，最终，空调的声音降低了7分贝。
杨国强这种有心、好奇心，也是一种竞争力，大小事情都追求极致，并从上到下，从大到小，传导至碧桂园内部，形成自我的管理智慧“三心”：初心不变，良心不忘，匠心秉承。
很难想象，一位大公司的领导者能25年如一日地大小事情抓到极致。在空调事件上，其实是杨国强，也是碧桂园现在的状态：即不放过每一个细节，同时又不让任何东西束缚自己的想象。
在一跃成为全球最大房地产公司的数字背面，酷爱读书的杨国强，他自己就是一本书，写满商业新智慧。
作为中国房地产业的一个新典型样本，碧桂园过去的25年，人们的记忆中会留下什么？
毫无疑问，答案会很多，如同哈姆雷特式的题目。
网络广泛流传一个故事：杨国强问马明哲：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲回答：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”杨国强回去后对当时的碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”
这种开窍和“舍得”的心智与精神，准确地抓住和击中了人性，也踩准了中国改革开放将近四十年后人才资本时代的节拍。
中国文化上，精神层面总是追求一种理想的光明顶，比如讲究舍得，但在落实层面上，往往又是叶公好龙。杨国强这一次将中国文化的“舍得”进行到最高层次。
粗略看，这一点也不“高大上”，并且还带有一丝“重奖之下，必有勇夫”的历史味道，但深究起来，恰好这是取自人性，触及人性，到达人性，成为了一个有效的动力源。
应该说，这就是全球工商界所向往与追求的人本主义管理。这也是25年碧桂园带给整个房地产同仁乃至中国工商界的一个中国经验，是一种中国智慧的坚决实践。
站在碧桂园25年的一个新的历史支点，从洞察商业故事逻辑角度来看，如果说，我们还有所期待，那就是，作为新时期中国上市公司商业管理优秀的标杆性案例，我们厚望，碧桂园可以开出中国市场经济改革进程中更多的“善之花”。
故事远远未结束。这只展翅飞翔的凤凰，我们祝福她。
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