掌握管理精髓第1步：了解你的大脑

如果你想真正理解脑神经活动如何影响管理、领导力和营销，就必须区分开假象和事实，抵制轻率的结论，全面深入地理解脑科学。

可以预见的是，在功能磁共振成像（fMRI）技术进步、新统计方法的应用以及奥巴马政府大脑活动图谱项目的共同推动下，神经科学家将改进研究框架：重点将从认识大脑各区域的单一活动，转向探索它们是如何互相影响联网工作的。这就好比原先只有犯罪现场的单一监控录像，而现在可以利用不同地点的多份录像破案。

新的研究工具和方法已经为神经科学带来新洞见，并使我们更深刻地理解管理学的几个重要命题，例如：

这个大脑网络的新模型更复杂，远不如现今神经科学的流行观点简明易懂，因此也就没那么有吸引力。但严谨科学研究的任务不就是忠实地呈现世界的复杂混乱之处吗？

这里提出的理论还有很大发展空间，神经科学研究几乎每分每秒都在更新我们对大脑的认知。不过，这些结论是基于过去15年的神经科学研究成果，并且已经获得可观的实证数据支持，因此我们有信心推出这样一份“阶段性报告”，向你介绍这些成果。

如去一位同事所说，“关于思维的运作，神经科学告诉我们的少之又少，但还是提供了一些极有价值的信息”。

默认网络：开启创新

过去10年间最激动人心的神经科学发现之一，就是大脑从不真正处于休息状态。清醒状态下，即使你走神发呆、未专注思考任何事，大脑中的一个特定网络仍然火力全开，我们称之为“默认”网络。因为默认网络总在人们并未专注于某项任务时开启，有时也被称作“非任务”网络。默认网络的发现具有突破性意义：我们由此知道，大脑不仅处理从外部接收的新信息，也投入大量精力加工内部已有知识。

默认网络还与人类最值得赞叹的一项能力紧密相关：超越此时此地的想象力。也就是说人类能跨越时空，设想别人脑海乃至另一个世界中发生的事情。人们运用想象力时，大脑会从外部环境“抽离”，暂停处理外部信息。默认网络有效运行程度越高，想象力发挥的空间越大。

默认网络的发现使我们相信，“拥有空闲时间”是取得突破性创新的重要条件，可惜人们对这点还认识不足。读者可能马上会想到谷歌的“20%项目”：谷歌工程师每周可以拿出一天做自己想做的项目。很多公司也在效仿。比如营销公司Maddock Douglas每年给员工100到200小时做感兴趣的工作。咨询公司Bright House每年有5天“个人日”（Your Days），专门留给员工自由联想，思考人生。财务软件公司Intuit效仿谷歌，推出“10%”项目。Twitter也推出“黑客周”（Hack Week），给员工一周时间在本职工作之外拓展思路。软件公司Atlassian则发展了“免费派送日”计划（Ship It Days），在这一天，程序员可以在24小时里做任何感兴趣的项目，条件是第二天必须拿出成果。

这些项目无疑好处多多：众所周知，如果能获得空闲时间进行创造性思考，员工会更自足、更幸福，工作更积极。但根据我们对默认网络的研究，这些项目还远远不足以开启真正的创新。比如，在很多类似项目中，员工的空闲时间还不够“空”：他们要为具体问题寻找解决方案，仍处于工作状态，因此大脑仍然沉浸在现实中，并未完全从外部环境中“抽离”。

再有，这些项目大多将重点放在员工获得空闲时间的多少上；更好的方式是注重空闲的质量。公司可以把员工从邮件、电话、日程表中解放出来，让他们远离公务和同事，出门旅行，清空大脑。冥想也是暂时出离现实的有效方法：模拟他人的思想活动、想象不同时空中的事件、不间断地自由联想，这时负责处理现实世界的大脑网络就会关闭，留给默认网络更大的发挥空间。

或许你体会过“有了！”的激动，或者实在想不出答案只好暂放一边时，灵感却突然造访，这都是默认网络的魔力。但默认网络带来的成果几乎无法量化，因此公司很难将这些项目彻底执行。这可能也解释了为什么公司要用时间范围、时间比例、截止期限等量化指标，约束这些“空闲时间”项目。不过，无论如何你都该试着让员工彻底空闲一下，因为这的确更有助于创意的产生。

奖赏网络：奖励机制

早在20世纪初，科学家就设想过用“快乐计量器”检测人们对外界刺激的反应，以及量化快乐和不快乐的程度。现在，神经科学研究表明，大脑的奖赏网络就是这种快乐计量器。如果某事物带来愉悦感，奖赏网络的活跃度就会增强，反之则减弱。

不过，如果你以为，可以通过“快乐计量器”的读数来判断某人更喜欢哪种啤酒，你想得就太简单了。幸福感和满足感都是相对的，会受到不同变量的影响。比如，你可能因为百威啤酒买一送一才选择它；也许你只是因为不喜欢罐装啤酒才对米勒啤酒没兴趣，换成瓶装你可能就买了。又或者当时你根本不想喝啤酒。此外，在下文介绍“控制网络”时你会看到，最大的满足感不一定由快乐带来。

几十年前，科学家就曾应用电极等侵入性技术手段，在动物身上找到类似的神经网络。当动物得到食物、水等生存必需品时，神经系统中的奖赏网络会活跃起来。但直到20世纪末、21世纪初，神经科学家和神经经济学家才证明，人类的奖赏网络对非生存必需品也有反应。金钱带来的满足感就是一个极有代表性的例子。

我们还在研究中观察到，非物质的回报也会让人感到快乐，其程度有时堪比金钱。麦肯锡2009年的一项调查为此提供了旁证：很多参与调查的高管和经理人表示，非物质的员工激励方式与物质奖励同样有效，有时甚至更有效。

哪些是非物质的激励方式呢？比如地位、社会认可度的提升。但有些你可能想不到，例如，公平。在斯坦福大学的贾米尔·扎基（Jamil Zaki）和哈佛大学的杰森·米切尔（Jason Mitchell）的一项实验中，参与者被要求在自己和他人之间分配小额现金。结果表明，当参与者选择更慷慨、更公平的分配方案时，他们大脑中的奖赏网络反应更明显。身处不公平的环境，人们会干劲不足，幸福感下降；甚至得益于不公平制度的少数人也同样如此。公平的环境对所有人都是激励，这不因个人立场而改变。

由此可见，在薪酬体系相对公平的企业，公开工资信息会带来积极影响。相反，如果高得离谱的高层工资成为公开的秘密，奖赏网络将大受打击。除了薪酬公平，知情权和参与感也很重要。如果有资格参与决策的人感觉被排除在决策过程外，他们会感到失落。信息不对称也是一种不公平，因此透明性格外重要。

此外，求知欲也可以是触发奖赏网络的因素。拥有好奇心是一种幸福。在加州理工学院的科林·凯默勒（Colin Camerer）等人进行的实验中，参与者被要求浏览一些鸡毛蒜皮的问题，然后为他们对答案的好奇程度打分。实验结果表明，参与者越想知道答案，大脑奖赏网络的活跃度越高。

有目标当然是好事，但应该指出，奖赏网络对不那么紧迫的目标反应更积极。太具体、太困难的目标会抑制好奇心和自由思考，很可能事与愿违。

通用汽车就是一个例子。21世纪的头几年，通用汽车过于精确地提出目标：公司美国市场占有率要达到29%。为了这个数字，通用汽车不理智地在广告和营销上投入巨资，对创新却投入不够。太过具体的目标会带来短视行为，长远来看有损公司的健康发展——29%的目标导致通用汽车差点破产。如果把目标定得灵活一些，例如争取在创新方面保持领先，通用汽车可能幸免于难，甚至一举多得。

神经科学研究还表明，实现激励不一定需要有目标。比如，思考新问题本身就很有乐趣，即使没能找到答案、得到回报，大脑的快乐指数也会上升。有时工作本身就是回报。如果通用汽车不严令必须实现某个具体目标，而是提出有挑战性的问题，员工的幸福感会更强。

大脑奖赏网络对非物质回报的积极反应实际上表明，金钱激励方式相对成本高、效果差。在加利福尼亚大学洛杉矶分校的村山航（Kou Murayama）和他慕尼黑大学的前同事设计的实验中，参与者须机械地执行一项任务：在秒表走到五秒钟时精准停表。结果发现，付给参与者报酬反而降低了他们的积极性。如果员工有机会参与建设公平、互助的企业文化，在工作中满足求知欲、获得社会认可，即使得不到太多物质回报，他们也会感到幸福、有激情，其程度甚至比金钱能带来的还要多。

情感网络：用好直觉

在决策过程中，直觉是否会胜过深思熟虑？这个问题至今未有定论。好消息是，只要你理解直觉来自哪里、大脑为何会产生直觉以及“情感”有何功能，就能相对准确地判断可以在多大程度上信任我们的直觉。

研究者已对大脑产生情感活动的原理达成共识：外部环境的变化首先带来血压、心率、体温等生理变化，在不同情形下，大脑会对这些变化做出不同解读。有些事物本身即可明确引起好恶，比如电击就绝对是不愉快的体验；有些事物因为反复与其他事物相联而被赋予了情感，比如听到一位喜欢的同事的声音，你可能就会很兴奋。大脑情感网络产生这些情感，并通过与其他大脑网络合作，控制情感的强度，辨识它们的来源。

情感可能是思维活动的副产品：想到即将到来的工作截止期限，你会感到不安；想到将要出色地完成一份财务报告，你会开心。但情感的来源也可能隐藏在潜意识中，让你很难辨识它们到底因何而产生。直觉并不是什么神秘的第六感。它是实实在在的大脑神经反应，并以看得见摸得着的方式表现出来。

下面告诉你直觉产生的原理。当我们处理外部事件、面临选择、与人打交道时，大脑会分别为它们标注感情信息。以后再有类似经历时，大脑会直接访问这些记录，制造出合适的情感：怀疑、焦虑、快乐、激动等等。比如你曾经被哈瓦那辣椒辣翻，以致彻夜难眠，以后只要看到、闻到、听到别人说起这种辣椒，甚至想起你吃到它的那家餐馆，情感网络都会产生不快的感觉，让你对它避之不及。要点是，你根本不需要理性的分析、判断就能做出这种反应。

身体也会对这些情感作出反应，包括心率变化、出汗、皮质醇等荷尔蒙的分泌、皮肤发红、起鸡皮疙瘩等，而且这些身体变化经常在我们意识不到时发生。

在做决策时，领导者倾向于排除感情，因为他们觉得最好冷静行事、理性判断。不过越来越多的神经学研究证实，情感冲动不应被简单地忽略。大脑的情感网络能帮助我们快速处理极其复杂的信息，有效达成高质量决策。

直觉非常有用，可以让我们省去很多费时费力的分析，但也不能总依靠直觉。如果完全跟着感觉走，你就低估了理性的价值，也忽略了情感网络本身的重要局限。例如，我们很难准确地将情绪的产生与引发它们的来源一一对应起来，而恐惧和愤怒这样的负面情绪完全可以将你吞没，让你失去理智。人们很容易误解某个直觉的意义，将其来源张冠李戴。外部世界复杂多变，大脑很可能分辨不出事态的细微差别，把以前的情感反应匹配给完全不同的新情境。例如你马上要作展示，即使你准备得很充分，上次展示失败的尴尬仍然会困扰你。这时想一想你已经反复练习过，会有助于克服恐慌。

不过，关于情感的大量神经科学研究已表明，尽管直觉会犯错，它仍然值得我们认真对待。尤其是在高风险的事态中，负面直觉可使领导者避免做出过分自信、乐观的决策。在数据为王的商业世界，领导者要接触海量信息，直觉显得虚无缥缈、可操作性差，但它的作用绝对不容小觑。

尽管还有提升空间，但我们通常很善于跟随正向直觉。如果我们感觉进入某个市场是个好机会，即使没有数据全面支持，可能也会凭直觉采取行动。另一方面，我们倾向于忽略怀疑、焦虑等负面直觉。领导者一般会努力把这些情绪从自己的大脑和自己的团队中赶走，因为这让他们显得软弱，还会带来不确定性。市场和员工不喜欢这些。我们很自然地希望下属充满干劲，全神贯注、从容不迫地实现工作目标。

但和其他情感一样，负面情绪也植根于大脑的情感网络，源自值得借鉴的过往经验。领导者应该注意，并试着理解负面情感产生的原因。你当然不应受怀疑和焦虑的摆布，但如果你认真倾听这些情绪，努力理解它们的意义，它们会帮助你更好地实现目标。

控制网络：目标合理

很多时候我们都日复一日、无意识地做着相同的事情，但我们同样拥有打破常规的强大力量。也许在你已经开过1000次的员工会议上，你每次都坐在同一个位置，但第1001次你可能决定换个地方。如果你觉得有机会升职，你可能宁愿选择远离亲人，委身于世界的某个阴暗角落拼命工作。动物只会对当下的需要作出反应，但人类有能力追求更高的目标，例如提高公司产品的拉美市场占有率或者飞向月球，即便这些目标可能与当下的需要相冲突，或有悖于我们过去的行为习惯。

大脑的控制网络负责协调这些冲突，把大脑活动和我们想达成的目标联系起来，让我们的行动更具灵活性。就像CEO把资源从下滑市场调配到有增长势头的市场一样，大脑的控制网络会将血液从发出冲突性、矛盾性信号的大脑区域，调配到支持我们实现目标的大脑区域；CEO可能在每个预算周期总结、调整资源分配；而当我们身处的环境，以及我们的需要和目标发生变化时，大脑控制网络也会这么做。

我们有意把大脑的默认网络和控制网络放在本文的一头一尾，部分是因为研究发现，二者本质上是此消彼长的关系：控制网络的功能是将资源分配给我们为现实目标采取的行动上，默认网络则让我们走出现实世界，想象异质空间。控制网络越活跃，默认网络就越沉寂，反之亦然。

可以说，控制网络的任务之一是监控所有其他大脑网络。为确保我们能将注意力集中在当下而非永远神游，它会抑制默认网络；为了帮助我们抵御有害的沉溺，为更长远的目标约束当下获得满足的冲动（为了以后每周得到10块钱，今天可以放弃5块钱），它会制约奖赏网络；通过调控情感网络，它限制情感反应，确保我们的行为不只受直觉和飘忽不定的情绪支配。

控制网络还帮助我们处理相互冲突的任务。在电话邮件不停轰炸、所有人都想占用我们时间的工作环境中，我们需要学会排除一切干扰，抓住最重要的任务。

这当然没那么简单。大脑完全沉浸于当下的任务时，和完全处于白日梦或冲动状态时一样，感觉不到外部环境变化。这点有时对我们有好处。但想象一下：在足球比赛中，一名队员全神贯注想要攻入制胜一球，却没看到队友正处在无人防守的绝佳位置上。这名球员还可能因为只关注射门，而忽略了另一件性质完全不同却更重要的事：比赛时间已所剩无几。大脑控制网络恰好会处理这种注意力管理难题：一方面，它需要随时屏蔽外来干扰；另一方面，它需要从那些干扰中分辨出机会或必须紧急处理的问题。

为兼顾这两项任务，控制网络必须寻找最佳平衡点。一方面，它使大脑忽略大部分外部信息，重点关注当前目标和其他紧迫任务。另一方面，为使我们保持灵活，它也必须保留部分资源，以备不时之需。这可以让我们在不可预知的环境中快速反应，代价是不可避免要受到干扰。

许多杰出领导者认为，面临互相冲突的选择时，公司应把精力集中在少数几个真正有把握的战略方向上。关于大脑控制网络的最新研究为这一观点提供了佐证：同时执行多个任务会分散精力，使你难以静下心来深入思考。为同时执行多项任务，控制网络不得不分散有限的资源，最终导致哪件事情都办不好。

有观点认为，游走于不同工作之间会让思维更灵活，但最新研究发现，是否如此需要打个问号。最近伊尔·奥菲 （Eyal Ophir）、克利福德·纳斯 （Clifford Nass）和安东尼·瓦格纳（Anthony Wagner）研究了一组习惯同时进行多项工作的人，发现他们大脑的控制网络无法根据任务优先度调配资源，而且这些人在过滤不相关信息方面存在困难。他们很难不去想实际并没在做的工作。比如，在和公司首席财务官讨论战略问题时，你可能会为要不要给客户打电话，或者手机上的信息分神，这有何益处？这些事情与你们的谈话毫无关系，而且你此时也根本不可能分身。

最近我们询问了40位高管，是否下班后还想着没完成的工作，绝大多数人给予了肯定的回答。这也从侧面证明，我们的注意力很容易被手头没在做的事绑架。大脑总对未实现的愿望念念不忘，这对人类来说既是福音，也是魔咒。

邮件、电话、会议、文件、社交媒体、新闻⋯⋯身处职场，整日被杂乱无章的信息流冲击，大脑的控制网络负担巨大，大脑能量被大量消耗。随之而来的精神疲惫，会使我们犯错误、无法深入思考、自控能力下降。一旦控制网络对大脑失去控制，大脑只会自动对外部信息作出反应，无法分辨其重要性，使我们无法按目标的优先次序行动。

成功领导者必须有决断力，能清晰确立少数几个目标，果断砍掉或分派出去次要任务。高管们还必须了解大脑能量的限度，据此调整对工作量和效率的期望值。实际上，我们往往高估了大脑的承受力。

深入理解大脑控制网络，还可以为企业精益运营提供新思路。“精益”并不意味用尽可能少的员工完成尽可能多的工作。精简团队在短期内看似有利，但领导者要求员工专注的事情越多，他们的工作效果越差。脑科学研究表明，很多当代职场人早已不堪重负，工作已是一种折磨。

为避免重复过去10年犯过的错误，我们必须谨慎地用神经科学来解释现实世界。但神经科学正取得前所未有的激动人心的进展，可应用于商界的发现也在不断涌现。例如，科学家可以应用一种“深度扫描”（hyperscanning）的新技术观察互动中的人脑，有望逐渐找到有效沟通合作的秘诀。关于大脑基因组的创新研究，则把脑功能和遗传学联系了起来，揭示出不同人对不同大脑活动的倾向性：有些人天生喜欢冷静思考，有些人则天生感情冲动。最后，神经科学家在努力探究关于决策、社交技能、学习能力、情感等大脑功能在人的一生中是如何变化的。以这些研究进展为基础，科学和商业世界可以进行极有现实意义的对话，而广大消费者的参与将使科学与商业的结合获得更深远的意义。

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