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如果你想真正理解脑神经活动如何影响管理、领导力和营销，就必须区分开假象和事实，抵制轻率的结论，全面深入地理解脑科学。
可以预见的是，在功能磁共振成像（fMRI）技术进步、新统计方法的应用以及奥巴马政府大脑活动图谱项目的共同推动下，神经科学家将改进研究框架：
重点将从认识大脑各区域的单一活动，转向探索它们是如何互相影响联网工作的。
这就好比原先只有犯罪现场的单一监控录像，而现在可以利用不同地点的多份录像破案。
新的研究工具和方法已经为神经科学带来新洞见，并使我们更深刻地理解管理学的几个重要命题，例如：
● 如何为创新思维创造条件
● 如何有效建立激励机制
● 决策制定中的情感作用
● 同时执行多项任务的利弊
这个大脑网络的新模型更复杂，远不如现今神经科学的流行观点简明易懂，因此也就没那么有吸引力。但严谨科学研究的任务不就是忠实地呈现世界的复杂混乱之处吗？
这里提出的理论还有很大发展空间，神经科学研究几乎每分每秒都在更新我们对大脑的认知。不过，这些结论是基于过去15年的神经科学研究成果，并且已经获得可观的实证数据支持，因此我们有信心推出这样一份“阶段性报告”，向你介绍这些成果。
如去一位同事所说，“关于思维的运作，神经科学告诉我们的少之又少，但还是提供了一些极有价值的信息”。
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过去10年间最激动人心的神经科学发现之一，就是大脑从不真正处于休息状态。
清醒状态下，即使你走神发呆、未专注思考任何事，大脑中的一个特定网络仍然火力全开，我们称之为“默认”网络。
因为默认网络总在人们并未专注于某项任务时开启，有时也被称作“非任务”网络。默认网络的发现具有突破性意义：我们由此知道，大脑不仅处理从外部接收的新信息，也投入大量精力加工内部已有知识。
默认网络还与人类最值得赞叹的一项能力紧密相关：
超越此时此地的想象力。
也就是说人类能跨越时空，设想别人脑海乃至另一个世界中发生的事情。人们运用想象力时，大脑会从外部环境“抽离”，暂停处理外部信息。默认网络有效运行程度越高，想象力发挥的空间越大。
默认网络的发现使我们相信，“拥有空闲时间”是取得突破性创新的重要条件，可惜人们对这点还认识不足。
读者可能马上会想到谷歌的“20%项目”：谷歌工程师每周可以拿出一天做自己想做的项目。很多公司也在效仿。比如营销公司Maddock Douglas每年给员工100到200小时做感兴趣的工作。咨询公司Bright House每年有5天“个人日”（Your Days），专门留给员工自由联想，思考人生。财务软件公司Intuit效仿谷歌，推出“10%”项目。Twitter也推出“黑客周”（Hack Week），给员工一周时间在本职工作之外拓展思路。软件公司Atlassian则发展了“免费派送日”计划（Ship It Days），在这一天，程序员可以在24小时里做任何感兴趣的项目，条件是第二天必须拿出成果。
这些项目无疑好处多多
：众所周知，如果能获得空闲时间进行创造性思考，员工会更自足、更幸福，工作更积极。
但根据我们对默认网络的研究，这些项目还远远不足以开启真正的创新。比如，在很多类似项目中，员工的空闲时间还不够“空”：他们要为具体问题寻找解决方案，仍处于工作状态，因此大脑仍然沉浸在现实中，并未完全从外部环境中“抽离”。
再有，这些项目大多将重点放在员工获得空闲时间的多少上；更好的方式是注重空闲的质量。
公司可以把员工从邮件、电话、日程表中解放出来，让他们远离公务和同事，出门旅行，清空大脑。冥想也是暂时出离现实的有效方法：模拟他人的思想活动、想象不同时空中的事件、不间断地自由联想，这时负责处理现实世界的大脑网络就会关闭，留给默认网络更大的发挥空间。
或许你体会过“有了！”的激动，或者实在想不出答案只好暂放一边时，灵感却突然造访，这都是默认网络的魔力。
但默认网络带来的成果几乎无法量化，因此公司很难将这些项目彻底执行。这可能也解释了为什么公司要用时间范围、时间比例、截止期限等量化指标，约束这些“空闲时间”项目。
不过，无论如何你都该试着让员工彻底空闲一下，因为这的确更有助于创意的产生。
早在20世纪初，科学家就设想过用“快乐计量器”检测人们对外界刺激的反应，以及量化快乐和不快乐的程度。
现在，神经科学研究表明，大脑的奖赏网络就是这种快乐计量器。
如果某事物带来愉悦感，奖赏网络的活跃度就会增强，反之则减弱。
不过，如果你以为，可以通过“快乐计量器”的读数来判断某人更喜欢哪种啤酒，你想得就太简单了。
幸福感和满足感都是相对的，会受到不同变量的影响。
比如，你可能因为百威啤酒买一送一才选择它；也许你只是因为不喜欢罐装啤酒才对米勒啤酒没兴趣，换成瓶装你可能就买了。又或者当时你根本不想喝啤酒。此外，在下文介绍“控制网络”时你会看到，最大的满足感不一定由快乐带来。
几十年前，科学家就曾应用电极等侵入性技术手段，在动物身上找到类似的神经网络。当动物得到食物、水等生存必需品时，神经系统中的奖赏网络会活跃起来。
但直到20世纪末、21世纪初，神经科学家和神经经济学家才证明，人类的奖赏网络对非生存必需品也有反应。
金钱带来的满足感就是一个极有代表性的例子。
我们还在研究中观察到，非物质的回报也会让人感到快乐，其程度有时堪比金钱。
麦肯锡2009年的一项调查为此提供了旁证：
很多参与调查的高管和经理人表示，非物质的员工激励方式与物质奖励同样有效，有时甚至更有效。
哪些是非物质的激励方式呢？比如地位、社会认可度的提升。但有些你可能想不到，例如，公平。在斯坦福大学的贾米尔·扎基（Jamil Zaki）和哈佛大学的杰森·米切尔（Jason Mitchell）的一项实验中，参与者被要求在自己和他人之间分配小额现金。
结果表明，当参与者选择更慷慨、更公平的分配方案时，他们大脑中的奖赏网络反应更明显。
身处不公平的环境，人们会干劲不足，幸福感下降；甚至得益于不公平制度的少数人也同样如此。
公平的环境对所有人都是激励，这不因个人立场而改变。
由此可见，在薪酬体系相对公平的企业，公开工资信息会带来积极影响。相反，如果高得离谱的高层工资成为公开的秘密，奖赏网络将大受打击。
除了薪酬公平，知情权和参与感也很重要。
如果有资格参与决策的人感觉被排除在决策过程外，他们会感到失落。信息不对称也是一种不公平，因此透明性格外重要。
此外，求知欲也可以是触发奖赏网络的因素。
拥有好奇心是一种幸福。
在加州理工学院的科林·凯默勒（Colin Camerer）等人进行的实验中，参与者被要求浏览一些鸡毛蒜皮的问题，然后为他们对答案的好奇程度打分。实验结果表明，参与者越想知道答案，大脑奖赏网络的活跃度越高。
有目标当然是好事，但应该指出，奖赏网络对不那么紧迫的目标反应更积极。
太具体、太困难的目标会抑制好奇心和自由思考，很可能事与愿违。
通用汽车就是一个例子。21世纪的头几年，通用汽车过于精确地提出目标：公司美国市场占有率要达到29%。为了这个数字，通用汽车不理智地在广告和营销上投入巨资，对创新却投入不够。
太过具体的目标会带来短视行为，长远来看有损公司的健康发展
——29%的目标导致通用汽车差点破产。如果把目标定得灵活一些，例如争取在创新方面保持领先，通用汽车可能幸免于难，甚至一举多得。
神经科学研究还表明，实现激励不一定需要有目标。
比如，思考新问题本身就很有乐趣，即使没能找到答案、得到回报，大脑的快乐指数也会上升。有时工作本身就是回报。
如果通用汽车不严令必须实现某个具体目标，而是提出有挑战性的问题，员工的幸福感会更强。
大脑奖赏网络对非物质回报的积极反应实际上表明，金钱激励方式相对成本高、效果差。
在加利福尼亚大学洛杉矶分校的村山航（Kou Murayama）和他慕尼黑大学的前同事设计的实验中，参与者须机械地执行一项任务：在秒表走到五秒钟时精准停表。结果发现，付给参与者报酬反而降低了他们的积极性。
如果员工有机会参与建设公平、互助的企业文化，在工作中满足求知欲、获得社会认可，即使得不到太多物质回报，他们也会感到幸福、有激情，其程度甚至比金钱能带来的还要多。
在决策过程中，直觉是否会胜过深思熟虑？这个问题至今未有定论。
好消息是，只要你理解直觉来自哪里、大脑为何会产生直觉以及“情感”有何功能，就能相对准确地判断可以在多大程度上信任我们的直觉。
研究者已对大脑产生情感活动的原理达成共识：外部环境的变化首先带来血压、心率、体温等生理变化，在不同情形下，大脑会对这些变化做出不同解读。有些事物本身即可明确引起好恶，比如电击就绝对是不愉快的体验；有些事物因为反复与其他事物相联而被赋予了情感，比如听到一位喜欢的同事的声音，你可能就会很兴奋。
大脑情感网络产生这些情感，并通过与其他大脑网络合作，控制情感的强度，辨识它们的来源。
情感可能是思维活动的副产品：
想到即将到来的工作截止期限，你会感到不安；想到将要出色地完成一份财务报告，你会开心。但情感的来源也可能隐藏在潜意识中，让你很难辨识它们到底因何而产生。
