作者：胡红卫（华为原高级副总裁）
双差分析是战略规划的起点
无论是在企业变革还是在战略制定的过程中，差距分析已被证明是一种极为有效的方法。所谓差距分析，就是找出目标与现实状况之间的差距，借此激发团队的紧迫感，并进一步探寻差距的成因，从而启动变革，推动战略规划的开展。
战略是由不满意激发的，这种不满意实际上是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。
差距分为业绩差距与机会差距，业务差距分析与机会差距分析合称为双差分析。
- 业绩差距是对现有经营结果与期望值之间差距的一种量化描述。
- 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能带来的潜在经营结果之间差距的一种量化评估。
- 业绩差距通常可以通过高效的执行来填补，而无须改变业务设计。
填补一个机会差距则需要新的业务设计。
顾名思义，业绩差距是指设定了业绩目标却未能达成所产生的差距。例如，某产品线年初设定了10亿元的销售额目标，但当年实际仅完成了8亿元，这就形成了2亿元的业绩差距。机会差距则是指为实现未来增长目标，识别市场中的潜在机会，进而形成的差距。例如，当某行业市场产品技术发生更替时，公司可以抓住机遇，利用新技术开发创新产品，实现设备的更换与升级，在未来三年内可能形成6亿元的机会差距。
关于业绩差距、机会差距与未来的绩效目标的关系，可以用图1来表示。
图1：业绩差距、机会差距与未来的绩效目标的关系
由图1可见，业绩差距是指已经产生的差距，通常被称为“过去的差距”，它往往需要在未来通过高效执行来填补。机会差距则是面向未来的，旨在达成未来绩效目标所需填补的差距，也被称为“未来的差距”。
业绩差距可以理解为“未达到”的差距，机会差距则可以理解为“未来需要达到”的差距。有观点认为机会差距仅仅是“未想到”的差距，这种理解是不全面的。实际上，有些机会原本已被考虑到，但由于当时认为缺乏抓住这些机会的条件，因此并未被列为机会差距。
用业绩差距和机会差距分析问题，已被证实是一种非常有效的工具。一旦我们开始探寻业绩差距，确实能够发现我们在业绩方面存在的诸多不足，以及执行过程中尚未达标的地方。同时，当我们开始思考机会差距，即为了达成更高的企业目标时，我们需要积极开拓新市场，寻找新的机遇。我们惊讶地发现，原来还有如此广阔的市场等待我们去发掘，等待我们去突破。
使用差距分析方法能够激发团队对实现目标的渴望，并与团队共同构建一种使命感和紧迫感。而这种渴望感、紧迫感和使命感，正是组织进行变革、引领变革所需的最基本条件。
双差分析不仅为未来绩效目标的设定提供了依据，同时也服务于战略目标的设立。如图1所示，未来的绩效目标是由上一期的绩效结果加上业绩差距与机会差距共同构成的，这也正是需要对业绩差距和机会差距进行量化评估的原因所在。
机会差距与市场洞察之间联系紧密。机会差距是基于对未来市场的全面理解来进行判断和识别的，而机会差距分析的结果又进一步为市场洞察提供了输入。随后的市场洞察应重点针对与机会差距相关的市场机会进行深入分析和洞察，如果发现与机会差距的假设存在不符之处，则需要回过头去修订机会差距分析。
在进行差距分析时，我们可以通过以下几个问题来思考，并将思考结果整理为相应的作业输出：
业绩差距与机会差距的作业输出，具体如表1所示。
业绩差距与机会差距的识别
业绩差距和机会差距在理论上从业绩、机会、差距这些概念来理解并无困难，但在实际操作中，要确保深入理解并准确识别，尤其是要清晰区分这两者，确实存在一定的难度。对于业绩差距的识别，相对来说较为直观，可以通过对照前期设定的业绩目标（如KPI），逐项对比完成情况来识别。如果发现差距显著，且是后续需要努力弥补的，那么这部分就可以认定为业绩差距。相比之下，机会差距的识别较为复杂，难度也更大。这是因为机会差距并非已经发生的事实，而是涉及未来的可能性，因此存在很大的不确定性。在汉捷咨询的过往咨询经验中，我们曾建议企业从以下几个角度来思考，以分析和识别机会差距：
①从战略意图出发，识别机会差距的最终目标是为了实现战略意图，特别是近期（3~5年）的战略目标。因此，我们可以根据近期目标的要求，逆向推导企业需要寻找哪些新的发展机会，是否需要涉足新的业务领域，是否需要研发新产品，或者开拓新市场等。在战略目标的引导和激励下，我们可以激发团队的智慧和创意，积极探索和发现未来的机会。
②展望未来行业和市场趋势，这实际上已经构成了初步或整体性的市场洞察。事实上，机会差距与市场洞察是相互影响、相互作用的。机会差距本身就涵盖了未来的市场洞察分析，识别出的机会差距可以作为进一步细化市场洞察的输入，经过市场洞察后再对机会差距进行回顾和修订。
③从回顾过去的角度来看，我们在进行战略回顾和业绩回顾时，除了审视业绩差距，还需要反思我们是否错过了某些机会，以及未来是否应当抓住这些机会。然而，对于已经错过的机会，如果它们已经在业绩目标和策略中得到了考虑，那么它们不应被归类为机会差距，而应在业绩差距的根源分析中探讨为什么未能妥善把握。相反，那些原先未曾考虑且错过的机会，则可以纳入机会差距的范畴。
④从竞争对手比较的角度来看，我们在分析竞争对手时，可能发现对手开发的新产品或新市场取得了显著成效，而我们却未能涉足。这可能是由于我们未曾考虑到这些机会，或者资源条件不允许我们进行开发。然而，如果经过分析和判断，我们认为未来有必要开发这样的市场或产品，那么这些机会便可以被列为机会差距。
归纳而言，业绩差距可理解为过去的差距，即在过去已设定的KPI中，哪些指标的完成情况存在显著差距，并需要在未来进行弥补的。机会差距可理解为未来的差距，即面对未来需要捕捉的机会，或者回顾过去所错失的但未来仍需要把握的机会，通过识别其中的主要机会，进而确定为机会差距。
造成差距的原因分析
业绩差距指的是现有经营结果与期望值之间的差距，其中期望值通常已体现为绩效目标。如果未能达成这些绩效目标，即便市场机会尚存，也往往表明在执行环节存在问题。因此，我们可以从执行层面进行原因分析，如产品质量控制不到位、过程管理存在缺陷、新产品未能及时推向市场、员工技能不足、IT系统实施效果不理想等。此外，还有一种可能性是市场机会并未如预期般丰富，这同样可以归咎于市场洞察和预测能力的不足。然而，如果市场机会的丧失是由不可抗力因素所致的，那么应及时调整绩效目标，此种情况不应被视为业绩差距。
机会差距是指现有经营结果与通过新的业务设计所能实现的经营结果之间的差距。这意味着，我们需要通过战略设计来把握超出企业现有市场机会之外的增长机会。在此，笔者特意避免使用“新市场机会”这一表述，是因为担心大家对其理解可能存在差异。事实上，从行业的角度来看，企业现有市场机会也可能被视为新市场机会。机会差距是面向未来的，形成这种差距的原因，与其说源于当前存在的问题，不如说未来需要我们去解决的挑战，如市场细分不够清晰、产品开发周期过长、新兴销售渠道不足等。
为了找到业绩差距与机会差距，我们需要探究产生这些差距的原因，特别是那些隐藏在背后的根本原因。在此过程中，5why分析法是一种非常有效的工具。
所谓5why分析法，又称“5问法”，即针对一个问题点连续提出5个“为什么”来追问，以深入探究其发生的根本原因。在使用时，并非必须严格限定只问5次“为什么”，关键在于必须持续追问直至找到根本原因为止。有时可能只需3次提问，有时也许需要10次或更多，正如古话所言：“打破砂锅问到底。”
5why分析法的关键在于，鼓励解决问题的人要摒弃主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果出发，沿着因果关系的链条，逐步深入，直至揭示原有问题的根本原因，便于后续的解决。
业绩差距是已经发生的差距，首先分析是什么原因直接“制造”了差距，然后再层层分析背后的原因，包括过程中出现了差距，为什么没有“发现”的原因，为什么没有“纠偏”的原因等。
举个例子：A公司的变频器产品，2017年在福建地区的市场份额为12%，这低于预期目标的20%的市场份额。
第一个“为什么”：为什么会产生这样的结果？因为竞争对手B和C的销售额增速超过了A公司。
第二个“为什么”：为什么竞争对手B和C的销售额增速能超过我们？因为A公司的销售代理商数量不及竞争对手B和C。
第三个“为什么”：为什么竞争对手的渠道覆盖会超过我们？因为A公司没有招募到足够数量的代理商。
第四个“为什么”：为什么没有招募到足够数量的代理商？因为A公司过于专注于线上销售，缺乏渠道发展计划，没有设置专职的渠道管理人员，并且缺乏渠道奖励措施。
第五个“为什么”：为什么没有渠道发展计划、渠道管理人员、奖励措施？因为A公司层面没有进行相应的规划，也没有足够的资源来推动渠道的发展。
所以，当这些“为什么”都被逐一询问并深入思考之后，我们会发现，问题背后的根源在于缺乏具体的市场开拓规划，缺少市场拓展人员，以及没有足够的经费支持。
因此，当这些根本问题被清晰地呈现出来时，我们才有可能着手解决这些问题。
机会差距是面向未来的差距，是根据未来业绩目标增长需求所需填补的差距。这种差距，可能源于对过去的回顾，例如，我们可能曾看到某个机会，但由于各种原因未能及时把握而错失，或者可能因“未能预见”而错失的机会。而更多情况下，这种差距是基于对市场和产品的深入判断，结合战略目标的要求，发现的新增长机会。
在机会差距的根因分析中，对于过去错过的机会，通常需要深入剖析错过的原因。例如，一家厨电企业两年前产品部便提出是否涉足集成灶业务，但始终未能付诸行动。与此同时，竞争对手的集成灶业务却取得了迅猛的增长。公司在差距分析时将此视为错过的机会，并决定日后务必夺回这一市场。错过该机会的原因主要有以下几点：首先，高层在决策时认为集成灶业务存在较大的不确定性，且竞争对手的产品相对低端，因此迟迟未做出决策；其次，尽管产品部提出了开展集成灶业务的建议，但在推动高层决策方面显得较为被动；再次，产品部之所以表现被动，是因为对集成灶市场的研究不够深入，特别是对三、四线城市消费者需求演变的认识不足，同时竞争对手的分析也不到位；最后，公司整体上缺乏市场洞察能力，新产品的决策机制尚未有效建立。
无论是错过的机会还是预见到的未来增长机会，根因分析的核心应用应是面向未来，将机会转化为实际业绩所需的条件与能力。弥补机会差距往往意味着对业务设计的变革，如选择新的客户群体，制定新的价值主张，确立新的战略控制。因此，这也是为了实现新的业务设计而进行的根因分析。实际上，这种分析与其说是单纯的原因分析，不如说是针对实现新的业务设计、促成机会变现的组织能力差距分析，这涵盖了所需的人才和技能、组织结构的调整、业务流程的优化、管理机制的调整、激励措施的制定，以及文化氛围的要求等多个方面。
举例说明，某机床企业有一条关于机会差距的描述：“中高端市场增长迅速，我们计划开发性价比更高的产品，以对标国内的中高端产品，并预计未来三年内，国内销售额增长18亿元，海外销售额增长37亿元。”
针对促成这一机会变现所需的组织能力，我们结合5why分析法进行根因分析：
- 缺乏对中高端机床市场的深入调研与需求分析，没有深入研究国内的中高端产品；
- 人力资源部在高端人才的猎聘方面能力不足，且人力资源部本身缺乏招聘专长；
缺乏系统、有效的产品与研发管理体系的支撑。
业绩差距与机会差距的应用
BLM将双差分析视作战略规划的起点，因此，以双差为起点，后续的各个环节中应充分应用双差分析的结果。战略往往由不满现状所激发，双差分析帮助我们识别了这种差距——它也是增长的机会，从而激起我们制定战略的欲望。有些主管可能已迫不及待想要尽快制订行动方案，但在此之前，我们必须将双差分析与市场洞察紧密结合。
如前所述，机会差距分析与市场洞察是相互作用的。机会差距本身源自对市场的全面判断与深刻洞见，而机会差距的分析结果又为市场洞察提供了明确的范围与指引。经过市场洞察后，我们需要回头审视并修订机会差距，以确保其更加贴合市场趋势、客户需求演变和竞争态势。
双差分析旨在为战略目标，特别是近期目标的设定提供服务。依据双差分析的结论，并结合各项战略KPI的当前状况，我们可以按照“未来KPI=当前KPI结果+业绩差距+机会差距”的公式，初步确定未来的目标值。因此，双差分析中特别强调了量化评估的重要性，以确保未来目标值的设定有依据。然而，许多企业在进行双差分析时，缺乏量化说明，这成为他们在此方面的一个典型不足。
双差分析与创新焦点、业务设计密切相关。例如，针对机会差距，可能需要对业务设计中的客户选择进行调整。同时，业绩差距和机会差距的根因分析为产品及市场创新、业务模式创新、运营创新分析提供了输入。此外，我们更应关注双差分析与关键任务，特别是组织策略、人才策略、文化氛围要求的联系。在双差的根因分析中，大部分背后根源性的原因可归结为组织能力的不足。从某种程度上说，双差分析就是在市场、产品、渠道等业务要素差距分析的基础上，进一步开展组织能力差距的分析，这包括组织设置、流程建设、人才配备、素质技能、考核激励、态度动机、文化导向等方面的差距分析。如果要弥补双差，实现战略目标，关键在于将组织能力的差距与相应对策融入关键任务与执行策略之中。
从战略金字塔的三个层面来看，双差分析通常应用于公司层、业务单位层、销售部门（销售单位也常被视作业务单位），而像华为这样的优秀企业，也将双差分析应用于职能领域层。在职能领域应用双差分析时，业绩差距较易理解，因为各职能部门均会设定KPI，通过与实际达成值进行对比，便可进行业绩差距分析。尽管职能领域一般不直接面对外部市场，因此难以直接与市场机会相关联，但职能部门仍需面对内部市场，为业务单位、销售一线提供内部产品或服务，因此，它们同样可以据此开展机会差距分析。
来源：本文节选自《DSTE从战略到执行》胡红卫 著，经电子工业出版社授权原创发布。
