最近
，某家“工业互联网”科技公司的上市进程受挫，业界普遍认为这会影响到整个中国工业互联网行业的资本进程。我觉得“工业互联网”只是一个技术领域，“互联网”本身不是一种商业模式——从有互联网开始，全世界并没有一个运营互联网的商业化公司。那些商业化公司都是在互联网技术栈上的某个环节提供产品
或者服务
：基础设施、通信、软件（网站就是一个软件）等等，有明确的客户对象和收入/盈利模型。
目前很多企服科技公司的商业模式受到诟病，在于他们缺乏“做产品”还是“做服务”的准确定位，盈利模式不清。中国科技公司都不太常请管理咨询公司来梳理战略，也许是老板们都觉得自己很聪明，我觉得还是有必要帮科技公司来澄清下商业模式的几个基本概念和名词：
卖品（Offering）
开企服公司，你究竟卖什么东西给客户？卖的东西，我称为“卖品”。有些人把Offering也叫“产品”，不过同样的中文词，就和下面product这个概念产生了混淆。
产品（Product）
一般可以单独出售、现成的、无需做重大修改就开箱即用的卖品。一个产品通常具有一个好听好记的名字（产品名）、一个标准化报价，以及一套标准化的功能和特性，用户可能是专业用户，也可是最终用户。
服务（Service）
这个名词的释义是：帮助某人或者听从某人指令来开展工作的行为及生意，它的特性是人对人的提供，尽管定价方式可能是标准化的，然而人员提供本身却是非标准化。服务也有很多模式的创新机会，参见《
战略观察 ｜ 中国人力资源服务行业的商业模式转型
》。
解决方案（Solution）
针对客户的具体需求，解决特定的问题，通常由标准化产品和人员服务共同来构成卖品提供。由于客户面临的挑战、问题被事先定义，但是执行中又需要结合客户应用的上下文环境，所以解决方案是一种半标准的卖品。
这些卖品在公司和客户交易的商业活动中，具有不同的特点。
“产品”要立足于企业自我能力，企业主要精力应该投在基于客户需求和自身核心技术的研发工作上；
“解决方案”则需投入足够的精力在客户教育上，引导客户认识到其痛点和我方卖品的价值共鸣，并且进行个性化定制；
“服务”则必须将自身业务跟客户业务进行深度融入，建立客户关系，尤其是大客户关系，提升客户的转换成本。
然而在现实中，可以观察到很多企服科技公司在上述商业环节中，抓不住重点，舍不得取舍，讲不清楚自己核心能力究竟是产品还是解决方案还是服务，因而被资本市场认为是商业模式不佳。
需要注意的是，解决方案式销售（Solution Selling）不等于解决方案（Solution）。我记得我2000年刚入行参加“解决方案式销售”培训时，角色扮演卖一辆SUV，如果是传统的“特性式销售”（feature selling），就是对客户说“你看我们这款新车，100匹马力，抓地能力强的越野胎……”, 而如果采用“解决方案式销售”，则应该先了解客户的身份和买车需求，如果对方是房地产行业工作者，就应该说：“你经常去项目现场，我们这个车的通过性很强，非常方便你跑工地…..”，而如果对方是外企白领，就说：“这款车外形粗犷，非常适合您在外企上班的卓尔不群的气质……”。这只是一种“见人说人话、见鬼说鬼话”的销售技巧，但是商业实质还是标准化的产品。
“解决方案”介于“产品”和“服务”之间，还有一些其他的产品和服务互相融合的商业模式：
产品“服务化”（Servicizing）是指通过产品和服务的组合来提供价值，通过销售产品的功能而不是产品本身（例如
施乐复印机 pay-per-copy
，
按客户每月印刷页数和印速水平，配置企业级复印设备，印数越大效率越高，配的机器越高级，但是设备不收钱，只按页数收钱；又例如
飞利浦照明的pay-per-lux
，帮助客户进行照明设计 和照明节能改造，按照空间照度收费，参见《
商业模式 | 剃须刀的颠覆式创新
》《
我讲解BLM业务设计使用的案例
》） ，或者通过增加产品提供的服务成分来满足客户需求（例如通用汽车推出安吉星导航）。
