老牌企业是如何创新的？对它们来说，创新过程既可以利用现有业务，也可以改变现有业务。大公司拥有各种能力和资源，可以与拥有突破性产品和服务想法的创业伙伴或内部创业管理者分享。它们可以创建项目组合并培育每个项目，直到项目有扩大规模的可能。这样现有企业能够在领域内保持创新领先地位，并向新领域拓展，同时大大增加了创业伙伴成功的几率。
在市场庆祝生成式AI和绿色科技初创企业的成功时，许多专家敦促传统企业进行效仿，致力于激进创新，抢在别人之前自我颠覆。但对许多已有一定规模的公司来说，这并不是一个可行策略。企业老板不喜欢风险，也不会杀鸡取卵。结果就是，大企业最终只能选择渐进式创新，这反而增加了它们被颠覆的几率。
老牌企业不必陷入这个陷阱。相反，如果管理得当，创新过程既可以利用现有业务，也可以改变现有业务。大公司拥有各种能力和资源，可以与拥有突破性产品和服务想法的创业伙伴或内部创业管理者分享。它们可以创建项目组合并培育每个项目，直到项目有扩大规模的可能。这样现有企业能够在领域内保持创新领先地位，并向新领域拓展，同时大大增加了创业伙伴（或内部创业经理）成功的几率。
但正如我们将在下文看到的，这种方法复杂而微妙，需要谨慎管理。为了解释应用方法，我们将借鉴通过研究包括欧洲公司阿特拉斯·科普柯(Atlas Copco)、意大利国家电力公司（ENEL）和安百拓贸易有限公司（Epiroc）等十多家大型跨国企业的经验所学。我们发现，它们的创新过程包括三个基本阶段：
探索、承诺和扩大规模。
接下来让我们依次看看每个阶段。
创新者往往要用几十年时间应对巨大挑战，并将憧憬变为现实。其中许多努力都会以失败告终，只有个别佼佼者可以继续下去，改变世界。初创企业为这一旅程做好了准备。他们自由，同时在风险资本的支持下，拥有追求理想所需的资源。只要前景值得，他们就甘愿接受失败的可能。
然而这种模式并不适用于成熟公司的管理层和利益相关者，因为这些公司的宗旨是提供可靠的现有商品和服务，并适应客户偏好。公司管理和资本控制就是为保证这一点而特别设定的。
这些限制促使许多老牌企业采取了有限的创新战略：专注于对现有业务的渐进式改进，或与一两个志同道合的伙伴合作，追求一个狭隘的目标。这样可能很危险。2000年时，百视达(Blockbuster)有机会以5000万美元收购新兴DVD邮寄公司网飞，不过百视达没有看到“家庭电影娱乐的购买不仅是关注热门电影的冲动决定”，因此果断拒绝了这一提议。四年后，百视达试图推出邮寄DVD的服务未能成功，在2010年申请了破产。
我们研究的老牌创新者通过在发展旅程的第一阶段遵循三种实践，避免了这一命运。
建立多种合作关系。
公司应该为各种未来情景做好准备，并与初创企业进行多次实验。许多现有企业的突破都来自与创业企业的合作，两个著名的例子是辉瑞公司的新冠肺炎mRNA疫苗，和微软支持的OpenAI的生成式AI。
为了让这些合作关系发挥作用，现有企业需要为年轻公司创造价值，比如帮助它们测试发明或让他们接触客户，并保留所有成功中的分成。例如，大公司可能会要求初创企业同意成为自己的供应商，或保证可以优先投资。聪明的现有企业通常会向创业公司支付服务费，但避免大量的早期股权投资，这种做法对初创企业也合适，因为获得大客户可以帮助他们获得VC资金。关键在于，任何单一承诺的规模都不应妨碍现有企业与其他伙伴的合作。
设立中心。
聪明的现有企业会建立创新中心，帮助风险投资团队与公司的中层管理和一线员工建立联系。例如，Enel中心每年能发现约四千个潜在的合作机会，我们已经看到，从中出现了大约200个概念验证项目。与研发单位、加速器和孵化器不同，这些中心倾向于将创新活动与常规业务隔离开来，而中心旨在在整个组织中传播新思想。以为关键基础设施提供网络安全服务的初创公司Nozomi Networks为例，其网络安全产品的第一个版本就是基于一个新想法，即通过监控正常的网络活动并发现偏差来识别威胁，但其创始人却苦于找不到愿意试用的合作伙伴。2014年经人介绍联系到Enel公司的一个中心时，他们几乎要放弃了。中心安排他们在意大利Enel水电站的远程控制基础设施上测试了解决方案，通过这次试验，Nozomi对系统进行了改进，然后将其推广应用到了Enel在世界各地的多个工厂。
培养内部创业人才。
仅靠中心无法推动整个组织的创新，还需要激励业务管理和一线员工支持创新。因此，总部位于瑞典的全球工业设备制造商阿特拉斯·科普柯在管理人员尝试新的业务模式机会时，会给予他们重大晋升奖励。这种做法有助于公司培养出有内部创业特质（intrapreneurial instincts）的新一代领导者。
阿特拉斯·科普柯培养出的杰出代表人物之一是海伦娜·赫德布洛姆（Helena Hedblom）。她最初在凿岩工具部门研发部担任材料经理，后来不断晋升，成为研发副总裁，又担任了集团下属独立公司阿特拉斯·科普柯矿山与岩石开挖技术业务领域的总裁。与其他总裁一样，她全权负责业务，这使她有机会遇到运营全球业务的诸多创业挑战，包括推动卓越运营和创新，以及实现财务目标。最终，她成为采矿设备公司安百拓的总裁兼CEO，该公司是阿特拉斯·科普柯于2018年分拆的子公司。担任该职位期间，她继续将领导力和创新相结合，监督了自动化采矿技术的多项突破，这些技术也大大提高了安全性、生产力和成本效益。
一旦一项事业取得突破，对它的希望和期望就会开始飙升。这通常是成熟企业开始重新思考自身角色并增加承诺的时候，常规方法是通过向初创企业进行重大投资或收购来加大投入。虽然希望保证自己不会被竞争对手或其他入场者超越，但成熟企业也需要注意，如果太快投入大量资金扩展新项目，可能会浪费资源，从而失去创新所需的股东支持。因此，我们有时将创新过程的这个阶段称为
“不确定走廊”（corridor of uncertainty）
。
与其将承诺框定为非此即彼的投资决策，聪明的成熟企业会将其视为自己参与的精心管理的升级过程。与初创企业合作时，它们将从相对宽松的放手式关系，转变为协作更紧密的关系。在这个阶段，它们将帮助较小的企业找到创造性方法，消除障碍并准备扩大规模。
要确定一个创新项目是否已经克服了获得更大投资所需的所有障碍，现有企业需要回答四个问题：
商业模式是否可行？
企业需要测试每项创新，并思考：它能带来什么，我们如何为其供应生产，以及如何从中获利？拥有戈尔特斯（Gore-Tex）品牌的W.L. Gore & Associates就是这样做的。Bionic Yarn是一家初创公司，采用创新方法，利用海洋回收塑料生产纺织级再生聚合物，与哥斯达黎加沿海的社区合作，收集了大部分塑料。两家公司必须保证塑料的来源和质量可靠，找到一家能够调整设备大规模生产新型纺织品的制造商，并制定市场策略，将其定位为高端产品，以支付额外制造成本所需的更高价格。如今，戈尔特斯新型复合材料中50%的材料来自Bionic Yarn在哥斯达黎加的工厂，而户外服装品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）已经开始在其派克大衣中使用了这种面料。
是否拥有支持增长的生态系统？
工业规模的创新产品推广可能需要一个互补业务系统，包括零部件开发商、下游分销商和服务合作伙伴。20世纪90年代末，当阿特拉斯·科普柯开始探索为其设备创建远程监控服务的可能性时，配套控制器和基础连接技术还远未成熟。因此，公司与当时的比利时初创公司Velleman合作，共同开发了远程遥控器。不久后，它又与一家意大利控制器生产商进行了另一项试验，这些合作促使阿特拉斯·科普柯推出了AirConnect，机器关闭时，它会向用户发送SMS信息和电子邮件提醒。然而这项服务反响平平：最终只有2500台设备配备了AirConnect。但阿特拉斯·科普柯坚持不懈，与另一家比利时伙伴合作开发了一项服务，利用GPS跟踪便携式设备的位置，并监控其电池电量和柴油水平。所有这些实验都让阿特拉斯·科普柯做好了准备：2013年，它与一家电信合作伙伴签订了全球漫游合同，促进了其新型远程监控技术Smartlink的大规模部署。到2020年，阿特拉斯·科普柯已经为超过10万台设备提供了远程监控，使其大部分客户都能使用这项服务。
客户是否准备好了购买？
基于历史的推测对成熟技术来说可能有效，但对新兴技术却不一定。因此，重要的是绘制潜在客户池，确定优先考虑哪些项目和合作关系。与大多数初创企业相比，现有企业具有这样的优势，特别是在B2B背景下。安百拓就是一个很好的例子：它与Northvolt合作开发电动汽车和采矿作业中使用的其他设备的电池，有助于降低成本和排放。凭借深厚的行业经验，安百拓意识到潜在客户有几十年的规划周期，并且对资本投资持保守态度。但它也知道哪些客户可能成为早期采用者。安百拓和Northvolt已经能够确定最愿意将车队电气化的客户，这既包括改装现有设备，也包括购买新机器。通过将Northvolt的电池嵌入其设备，安百拓已将自己定位为采矿作业电气化的首选方案。
如何赢得其他利益相关者的支持？
创新者往往面对信任问题，无法赢得持怀疑态度的利益相关者和监管者的支持。现有公司凭借其成熟的品牌和声誉，完全有能力应对这一挑战。以Humira为例，这是巴斯夫（BASF Bioresearch）与剑桥抗体技术公司（Cambridge Antibody Technology）合作发现的一种新型全人源单克隆抗体。21世纪初，收购巴斯夫的雅培实验室将Humira推向市场，当时它是治疗类风湿性关节炎的几种单克隆抗体疗法之一。然而，由于很难将其潜在副作用与疾病本身的发展区分开来，也因此陷入争议。雅培团队与患者权益组织合作，提高了大众对这一疗法的认识，并洗脱了它的污名。当然，这也存在一定的竞争风险，因为雅培的努力也会使竞争对手的产品更容易被消费者和医疗人士接受。但此举使Humira成为了治疗类风湿性关节炎的首选药物。
正如这些例子所示，现有企业的优势会在不确定环境中脱颖而出。但是，决定是否进行重大投资的领导团队需要评估创新团队是否能够以高质量的见解和实验证据，而不仅是市场传言，来回答这四个问题。这是了解创新是否真正适合扩大规模的唯一方法。
一旦新企业的商业模式变得可行，并有足够多的用户或客户明确表示感兴趣，对创新的采用往往会呈指数级增长，并伴随着疯狂的市场竞争。因此，
对于现有企业而言，组织起来迅速调动资源并快速扩大创新规模至关重要。
在这个阶段，投资是阻止新企业充分发挥潜力的唯一因素。虽然也可能会遇到其他障碍，但此时不投资的风险要大于投资的风险。遗憾的是，在这一点上，现有企业经常会退缩，并开始用最后一刻的问题和障碍来拖累新企业的领导团队，这样就不利于策略的执行。这种情况在半导体等下游成本较高的研发密集型行业尤为常见。这些公司会投入大量研发资金并建立合作关系，但随后却迅速从寻求机会转向规避风险。如果现有公司在市场上还有增长空间，这种方向转变就很难实现，因为相比之下，投资创新的风险更大。
这种后期犹豫不决导致的延误，最明显的结果就是使其错失成为市场领导者的机会。一个不太明显但更为根本的负面影响是人才流失：渴望采取行动的年轻高管可能不会等待高层做出决策，而是跳槽到行动更快的竞争对手那里。
现有企业的领导团队可以通过以下四个行动来克服扩大规模时遇到的障碍：
让CFO成为直接的利益相关者。
作为股东利益的守护者，CFO倾向于对创新投资持谨慎态度。他们也可能还不习惯根据创新指标和领先指标（如日活跃用户数量）做出决策。但如果从一开始就让CFO参与对话，他们就会更接受这些衡量标准以及用于评估创新项目的定性数据。因此，他们往往更倾向于“利用资产负债表”来确保未来的竞争力。
向董事会提出保守方案。
正如初创企业必须为投资者建立商业案例一样，现有企业的CEO需要为股东代表（董事会）构建一个令人信服的论点，以扩大新企业的规模。这需要制定战略，利用现有业务及其竞争优势，并防范过程中断。
警惕差异化与协同陷阱。
现有企业及其初创伙伴往往难以放弃那些无法顺利扩展的产品或服务功能，并优先考虑速度而非成本协同效应。一旦开始呈指数级增长，他们就需要避免这些陷阱。
发扬创业精神。
创业精神对于推动创新和克服组织惯性至关重要。如果你已经与一家初创企业合作过，那么其创始人就是个很好的选择，特别是如果这个人有成功创办新企业的纪录。如果企业来自内部，那么提出创意的管理者就是潜在人选，不过这个人必须有能力激励他人的加入，并且具有创业精神。
正如文中提到的，大公司可以在将突破性想法付诸实践方面发挥关键作用。虽然现有企业可能缺乏经典创业企业的创意火花，但它们可以与这些企业合作。随着创业企业的发展，它们可以谨慎加大支持并调整项目，以充分利用自身资源并更好满足客户需求。一旦新业务开始起飞，现有企业就有资本、资源和能力来迅速发展它。尽管创业口号“快速行动，破除陈规”（move fast and break things）可能不适合现有企业，但“快速合作并扩大规模”（collaborate and scale up quickly）却非常合适，并且可以释放未被充分利用的价值源泉。
伊万卡·维什尼奇（Ivanka Visnjic）罗尼·莱滕（Ronnie Leten）| 文
伊万卡·维什尼奇是西班牙巴塞罗那ESADE商学院教授、运营、创新和数据科学系主任。罗尼·莱滕是瑞典采矿和基础设施设备制造商安百拓的董事长，爱立信前董事长，阿特拉斯·科普柯前CEO。
飞书、DeepL、Kimi | 译 孙燕 | 编辑
