最近，应「实战会员」反馈新增了一些直播栏目（暂定「围炉夜话」栏目）。「实战会员」们一是想看看更多HRD的成长路径，想听一听HRD们说，如何才能成为HRD；二是也想看看HRD的工作思路，HR如何理解业务，如何成为业务型的HR。欢迎各位加入实战会员，听全部内容。
本次采访的主角是HR实名俱乐部的老朋友黄大鹏，26岁的时候就担任人力总监了，30 岁的时候进董事会。然后去一线做销售管理，做了三年左右养殖业务，后重新回到人力资源部来做组织发展的工作，现在是集团的党委副书记兼人力资源总监。公司年营收超500亿，HR团队200多人，员工14000多人。下面是采访节选，更多内容请关注实战会员的栏目回放。
嘉宾核心观点👇
1、关于人效，HR最关键是能识别业务流程，员工哪些是有效的、高价值的动作。
2、传统HR快速理解业务，一靠组织技术，二靠案例萃取，三靠业务分镜。
3、HR影响业务领导要会借力，一借领导的上级，二借内外部标杆。
---
裙子：大家好，我是HR实名俱乐部创世人、主编陈祖鑫，也有人叫我裙子。今天荣幸地请到老朋友黄总，来跟我们聊聊《如何成为业务型的HR》，你简单介绍一下自己的经历？
黄大鹏：各位小伙伴，大家好，我算是HR实名俱乐部的老人。十几年前就和裙子认识了，当时我们通过 QQ 群认识，当年我跟裙子认识的时候，我所在的企业规模大概是年产值 40 多个亿，现在十年左右过去了，今年产值应该是有520亿左右。
（图为2016年裙子走进力源集团跟HR团队交流）
我是武汉大学毕业的，第一个工作的单位就是桂林力源集团，其实很幸运，跟着这个企业，从规模不算很大，甚至在桂林市都不是最大的企业，到现在能到这个中国民营企业前500名中的第280位。
在过去十多年的时间里面，我个人有一个很强烈的感觉，企业的管理从某种意义上是被规模所助推的。当企业40 多个亿的时候，它整个企业就 2,000 多个人，管理层几十个人，开个大会议室就 OK 了。当企业超过1万人的时候，公司整个决策的逻辑方式，连干部任命的方法都会发生非常大的改变。
我是一入职就从事人力资源的工作，26岁的时候就担任人力总监了，30 岁的时候进董事会，然后去一线做销售管理，做了三年左右养殖业务，后来重新回到人力资源部来做组织发展的工作，现在是集团的党委副书记兼人力资源总监。
伴随着企业成长的过程中，我也经历和见证了企业成长中会遇到的一些烦恼，面对这些烦恼，我也解决了一些问题。所以，对于做业务做人力有一些体会，今晚跟大家做一点分享和交流，也向大家学习。
裙子：今天晚上我们夜谈，一方面，除了要采访那个大鹏之外，另一方面，我们还会跟大家互动，回答大家关心的问题。对了，黄总，大家可能不太清楚我们公司是属于什么行业的。
黄大鹏：我们属于农牧食品行业，主业是饲料，饲料的产值大概占到了300 亿左右，这个能在全球排第13，在国内也算是前几名。
另外第二个产业是养殖。我们每年大概养1亿只黄羽鸡鸡，还有大概400 多万头猪，还有 7000 多万只鸭子。总体这个能在行业里也是在前十几名。除此之外，我们现在也涉足新零售这个领域，就是开生鲜连锁店。我们现在是广西最大的生鲜新零售，我们生鲜店有 200 多家，希望早日有机会能够进驻北京。
裙子：我来帮大家补充一下黄总他们公司行业背景，农牧行业的明星企业是四川新希望集团，当我们讲到光伏行业时，还有一家公司叫通威股份，主营业务有农牧+光伏，总部都在成都，这两家头部公司都是营收2000亿左右规模的公司。我们今天请到这个黄总，他们公司目前规模是500 亿。难得可贵的是，我跟他认识的时候，当时公司营收30 个亿左右。经过这十年发展，已经复合增长到现在 500 个亿。
再问一下黄总，你们现在有多少员工？有多少HR？
黄大鹏：我们的员工从当年大概就是两千多，现在是一万四千个员工，当年的公司数量可能是十家左右，现在是有180 家分子公司分布在全国的 13 个省。我们的 HR 团队也从当年的只有若干个人，现在到了这个应该有 200 多，我们平均是一个人服务 80 个人左右。
裙子：这属于非常标准的一个配比，我们知道在很多行业，比如说像在互联网和科技公司，一般来说，HRBP和政委有时候配得很低， 大概只有50，你们在80 ~ 100区间。
我们顺着这个话题往下聊，最近所有的行业和公司，有个工作重点叫人效或提效了，你们是不是也很重视人效，现在人效管理是一个什么样的状态？
黄大鹏：一样的，尤其是疫情这几年过去以后，可能很多人都有一种职业危机感。人力资源的人，会发现公司对于人效这个问题非常关注，尤其在降本增效这个阶段。
很多人说人效，那就看看公司总产值，除以员工人数得出人均产值；或者看看总产品，除以总人数，看看人均的产品数。
这个数字背后高和低代表什么呢？人力如果不理解业务的话，他就会说那没有办法比，或者说那我就强制排名，你会发现新业务团队和成熟业务团队，它的市场的组织结构不一样，其实人效的数据是不完全一样的。
这两年谈人效，行业又进一步的说，光是看人均产品不行，还要看每元投入的产出，就是我给他一块钱的工资，他给我带来多少的产值，这个好像要进步一点，就是综合考量了收益，以及他给企业带来现金流量或者是产品销路的这样的一种能力，但是我觉得这个事情还可以再挖一下。
我觉得，人的效率其实我们应该从一个更乐观的角度去看，是什么呢？其实，人效是人收入的基本条件，就是这几年国家提共同富裕，就是大家都希望增加老百姓的收入，但毫无疑问，没有任何一个企业会做亏本生意，如果你自己只能给企业赚1万，企业怎么可能给你发15000？这是不可能的事情。那好了，那你就要让每一个人的产出得到极大的增长，这个产出怎么得到极大的增长呢？
其实还是有两个方向的，第一个当然就是机器替代人，机器替代掉了一部分人，可以让一个人从事原来三五个人的工作。这是一个比较直接的路径，这个往往取决于企业的战略和硬件投入的问题。
第二个，在我们的工作中我们会发现，还有一个隐性的提高人的效率最直接的地方，也就是这几年流行讲的这个流程化组织。
我举个简单的例子。一块钢板，通过运输到冲压机哪里，”冲“这么一下变成了一个汽车的外形，在这个过程中，哪个动作是有价值的？
其实只有最后一段是有价值的，但是不可避免的要有这么一段钢板运输的过程。物流过程相比冲压过程，真正创造价值的动作就在冲压那么一下。
再举个例子，一个做销售的业务人员，什么东西是他的有效动作呢？他去拜访客户的路上，开车这个事情可能占他一天两三个小时，实际上，这个动作是低价值的。反过来，他可能推送一篇微信，给客户介绍关于企业的某个产品，客户受到了直接影响，业务员推送微信可能只花了3 分钟，但这 3 分钟的动作是有效的、有价值的。
所以，人力资源的人应该从单纯的数据分析员进入到业务流程的识别者，去识别业务过程中哪些动作正在创造价值，哪些动作不创造价值的，能不能尽可能的压缩？整合好了在这个过程中才能一户一侧的去提高这个员工的产出水平。
所以，好的人效管理，是能够让每一个人的有效动作和创造价值的动作得到更聚焦，在流程中得到更多的体现，那每个人的工作都会变轻松一点，产出又会同步的增加。对企业来讲，我们在不用裁人的情况之下，产出也可以得到进一步的提升。从这个角度来说，做好人效管理，人力资源专家就要慢慢地转型成业务流程专家，这也是人力和业务所结合的一个点位。
裙子：我简单总结一下黄总刚才讲到的人效新提法，很多传统的HR 属于人效1.0，处在一个数据收集和数据分析阶段，黄总提到的算是人效2.0，HR要能做业务流程梳理，主动去识别业务流程里面，那些是有效的、高价值的动作，能提高员工的真正产出，不再是简单粗暴的看人头。
从黄总这个分享，我想到多年来，HR多年来有一个痛点，所有的业务领导，很多HRD 也都在吐槽 HR不太懂业务，不了解业务。
黄总作为 HRD，能不能谈一谈，传统的HR 们，特别是纯职能HR，包括做薪酬，做招聘的人如何了解业务，如何才懂业务？
黄大鹏：我觉得这个问题确实困扰了很多HR，因为大多数的HR 其实是执行型工作和事务型工作起家的嘛。HR在去走向业务的时候，主要没有手段、没有方法，我觉得大家可以从两个角度去思考这个问题。
第一个，我们可以提供的是组织形式。
比如说，我作为一个人力的人，我来到这里，我可以组织大家，今天晚上这三个小时我们就某一个业务去展开某种标准化的研讨，因此，会议技术一定是人力资源发展专员要掌握的一个技术。
OK，我怎么组织这样一场研讨？虽然我不是业务专家，但我可以提供一个正式的组织形式和组织流程，帮助大家进行一二三四五步的研讨，比如说，我设计一个起承转合的会议。我们先做一个破冰，让大家打开思路，分成若干个小组进行业务流程的讨论，对重点内容的标注。我们还可以用世界咖啡的形式，或者开放空间的形式，对业务的重点进行标注和反馈，然后把所有的人又集中到舞台的前沿，整合刚才几个组的思路。最后，总结成对业务关键点的识别，选出大家共识的三个，这个东西叫做会议技术。
因此，传统HR去触达业务，第一个角度是我们人力的人，可以通过专业的组织技术，去帮助业务部门开展一个在结构框架之内的会议，帮助他们去开展这样的组织形。
第二个，如果是做过培训的人力，大家多少会有一点，叫案例萃取技术 。比如说我们要做课程开发，课程开发技术会涉及到这个技术，在案例萃取中，你就一定会说背景是什么，中间重要的冲突和场景在哪里，采取的行动有一二三四五个，带来的结果是什么？业务部门的人因为他天天做业务，他不太习惯的去工具。
人力的人，如果我们做培训的人肯定是有一定的结构化思维的，我就用这个方式引导业务团队的人在中间去填空。
还有一个技术，叫做岗位写实技术 ，具体操作，你到了岗位上，跟着他走这一天，或者走这一周，你把这几个跟岗的过程中，试图对每一个动作去写实，就有点像做那个分镜，就是拍摄的时候做分镜。
这个分镜是创造动价值的吗？这个分镜的业务价值点在哪里？你不懂，没关系，你负责把分镜给拆分出来，然后和业务专家讨论哪一个业务动作，对于降本对于增效是最有价值。通过这样的梳理，然后再把一周的工作进行整合。比如说配送人员，每次出三次车，能不能画好线路，出一次车就解决了。这种非价值动作，原来需要去现场两次的，每次需要两个人去的，能不能整合到一个身上来？你可以尝试一口气清单化整合工作。
所以，我觉得，提供组织形式和分镜技术，应该来说是我们HR赋能业务的一个专业的技能，我们从那个所谓的数据型能力，要转向流程型，或者叫做价值动作诊断型的能力。
裙子：传统HR如何理解业务，我来帮助总结一下黄总提到的方法，毕竟很多人都是in house的HR，没有足够的时间走到业务线。第一是要懂组织技术，具体像会议引导技术，包括世界咖啡等；第二是案例萃取技术，第三个是叫岗位写实技术，第三个提法比较新颖，方法包括类似于写脚本、做分镜的这样一个新的技能。
刚才直播间有同学提问题，他的问题是：业务环节出了问题，业务老大不认可，他觉得现在没有必要处理，这个时候HR怎么去说服这个业务老大。
这个问题像是说，作为HR如何影响业务老大？
黄大鹏：HR如何去说服业务老大？其实这个是总裁的工作。
客观的讲，企业真正的人力资源的一把手是企业的总裁，尤其是核心人才的用人决策，人力资源的人很难有足够的威望去影响，就说事业部老大，作为人力，你不太有足够的威望说用他还是不用他，除非你足够厉害那另说，对吧？从某种意义上，这个是总裁的工作。
那我们还能有什么动作呢？首先我们要经常的参与业务的会议，主要输出组织形式。对我们来讲，每年我们5月和11 月有两次干部大的盘点和升降级的活动，通过这样的组织形式，你参与到各个事业部的升降级的大讨论中，作为人力，当然是可以扮演角色的，首先是提供组织形式。
另外一个，你说我还想影响他，有没有技术手段？其实有的，你看管理学进化那么多年，方法出了无数种，有一个一直排在最前面的，叫标杆管理。标杆管理有内部标杆和外部标杆，内部标杆其实很重要。
举个简单的例子，就像我们推动的一个活动叫做员工生日会，其实这是个很小的事情，我们把它叫做幸福工程的一部分，有些子公司就觉得我没空做。那作为人力部门，如果你压着他去做，他还是抗拒，那怎么办？我就表扬那些做的企业就好了。有哪些分子公司在做？我不停的给他发文章，不停的给他点赞，直到他受到群众的压力，说怎么我们公司没有啊？当他自己想干了，然后他来找我说这个事情咋干，我再把其他公司的方案丢给他看一看，说其他公司是怎么做的，所以，就要用好标杆管理的工具，让各个事业部卷起来。
当然，外部标杆也是如此，你像有些老板很喜欢把一些外部的文章，像华为的文章拿来大家集中学习。外来的和尚好念经，也就是这个原因嘛。我们不好直接批评你，批评了你也不认，那我就讲别人好，是吧？我老讲别人好，别人也真好，那你不被讲的人你就有点失落嘛。
所以，人力如何去影响业务，主要是两个，一个就是总裁，他其实是对这个真正的业务负责，我们替代不了这个角色的，这个是要认识到，第二就是我们还是可以通过内部标杆和外部标杆的打造和建设，引导舆论的方向来触动这样的改变。
