作者：燕秋
来源：商界洞见（ID:biz998）
百丽倒下，但中国的新一代千亿鞋王已经在路上……而且，或许就出自长期赞誉与争议并存的晋江。
截止2017年8月6日，安踏市值达到726.04亿港币，是市值135亿的李宁、67.7亿的特步、58.9亿的361°三家市值之和（261.6亿）的2.8倍。
2017年7月，中国鞋业发生了两件意义深远的大事：
7月27日，“凡是女人路过的地方”就有的品牌——百丽正式宣布从香港联合交易所退市，一代鞋王落寞退场引舆论哗然；
相比之下，另一件事就显得“低调”许多：7月10日，安踏体育庆祝在港上市10周年，安踏体育董事局主席兼首席执行官丁世忠踌躇满志地宣布，安踏市值首次突破700亿，跻身全球体育用品管理公司市值四强，已开出超9500家门店，安踏转危为机，迈进品牌零售的3.0时代。
在安踏2016年133.45亿的总营收中，鞋类贡献了其中的约60亿，占比45%。
根据安踏官方数据，2016年其运动鞋销量超5000万双，继续蝉联中国运动鞋市场占有率第一。
从2012年开始，国内运动品牌进入寒冬。和大多数传统运动品牌一样，安踏也没能逃出库存高企、业绩下滑的魔咒。
但也是从那一年起，一直在国内市场排老二的安踏超越李宁。2012年，李宁亏掉近20个亿，安踏以76.2亿元营收超越李宁的67.4亿元。
此后5年，安踏进一步坐稳了国内运动品牌老大的位置。2016年，安踏一家净利润23.86亿，比李宁（6.43亿）、特步（5.28亿元）和361°（4.03亿元）三家净利润还多出8个亿。
截止2017年8月6日，安踏市值达到726.04亿港币，是市值135亿的李宁、67.7亿的特步、58.9亿的361°三家市值之和（261.6亿）的2.8倍。
强势的丁世忠，魔鬼的执行力
乱世出英雄。从危机中最先软着陆，安踏凭什么？
2012年前，中国的体育用品市场和服装市场，大多为品牌批发模式。即品牌上花钱投广告把价格提上来，再把产品卖给经销商，提供一套标准给经销商，后续销售就不会再理。
这样粗放的模式带来的弊端包括：门店渠道缺乏对消费者需求的洞察，市场反应慢，品牌形象与消费者认知脱节。而且多数店铺形象陈旧，运营、销售水平欠佳，导致过季产品大量积压。
当耐克、阿迪的鞋成功引领当季潮流时，国产品牌两年前的鞋型还大量出现在货架上。
关店潮后，安踏开始宣布进行从批发模式到“以零售为导向”的转型。简单的讲，就是以前订货是为了做批发，现在订货是为了零售店铺能够真正卖出去。
在危机爆发后，安踏将大区制调整成为客户制，通过十余家经销商管理全国七千多家店铺。
加强了对店铺的直接掌控，效果是显而易见的：快速收集顾客反馈的意见，开发受市场欢迎的产品，提供精准的订货指引，鼓励经销商灵活地采取补单，让店内的库存水平保持稳定和防止库存积压。
尽管这样的转变许多国产品牌都在喊，但积重难返尾大不掉也是通病。
从那时就可看出差距。比起艰难的同行，安踏似乎拥有魔鬼式的执行力，2011年体育用品行业清理渠道库存举步维艰时，安踏仅用6个月时间，让全国绝大多数门店库存恢复到健康水平，这使得自家的终端加盟商在“三年困难时期”存活率超过80%。
在所有国产体育品牌的多品牌尝试中，安踏也是投入最大、态度最坚决、收获最丰厚的一个。旗下的斐乐品牌甚至已经超过匹克一家的年营收。
2016年8月安踏发布上半年财报时，丁志忠曾表示，斐乐的收入占比已经达到了全集团的20%。
穷则思变，不变则亡。不论是对经营模式的改变，还是多品牌战略的实施，强而有力的安踏创始人丁世忠意志坚定且十分强势，这是安踏在转型中能如此决绝迅速的重要原因。
在研发设计上偷的懒，开始还上了
2016年，在强调营收过百亿之后，安踏高调宣布其运动鞋销量超过耐克，显然安踏已经把对手悄悄定为了耐克这样的千亿量级公司。
但是，众所周知，就算请来全世界的所有超级巨星来代言，在人们心中，国产运动品牌的形象也不会比国外牌子更高大。
归根到底，无论是造型、功能、耐用度上，二者仍存在差距。而这些差距的背后，是长期的研发投入差距。
当耐克阿迪将超过10%的销售收入砸进研发时，国内运动品牌的研发占比普遍还停留在2%。
