在与老板及业务leader讨论绩效管理问题时，经常遇到以下问题：
听说平衡计分卡是最全面的绩效管理方法，我们是不是也导入平衡计分卡？
看到过“索尼死于绩效管理”的文章，KPI太可怕了，我们是不是抛弃KPI？
听说大的互联网公司都在用OKR，我们是不是也采用OKR？
一般的HR会有两个反应：
反应1：
回答“是”或“不是”，然后进入一番对各种绩效管理方法的剖析与解释，然后就没有然后了。
反应2：
无法回答“是”或“不是”，精心准备一场绩效管理培训，你讲得头头是道，听的人是似懂非懂，落地时不知所措……
但我见过年薪百万的HRM，是反过来对老板和业务进行“灵魂追问”。
这位HRM做绩效，不是用HR的专业工具，而是用业务语言和各部门沟通，用直击灵魂的层层追问，发掘业务问题的本质。
灵魂追问从目标设定开始，层层拨“洋葱”：
灵魂追问一：
公司级目标是什么？为什么这样设定？哪些目标是保障现在？哪些目标是为了走向未来？
灵魂追问二：
在公司级目标版图中，本部门/业务线承担了什么样的角色和使命？如果完成/没完成了业务线目标，公司的现在及未来会怎样？
灵魂追问三：
完成目标，需要的策略和资源配置是什么？
灵魂追问四：
为了保证这些目标的实现和策略的落地，我们应该怎么设计我们的目标管理和过程管理？我们需要核验哪些关键要素和里程碑事件？
通过层层追问，目标体系、考核要点与方法便呼之欲出了。
定义清楚实现目标的关键因素和制约因素，共创实现目标的策略打法和资源配置计划。
绩效管理，明线上是目标设定和按功行赏的问题，暗线上是建立高绩效标准、识别高绩效人才。
公司级绩效目标能否达成，战略共识和战略解码是关键。
来看两个案例：
案例1
一家游戏公司，PC时代一度年收入十数亿；
感受到移动互联带来的变化，董事长在2012年前后开始与高层反复探讨向移动端发力；
但高层大多是会上俯首听命、会下没有行动，如今这家公司业已破产。
和游戏公司的老板复盘当时的情形，实际上已经确定了各业务线向移动端发力的业绩要求；
但因为是尝试创新，所以都是自己提、自己定，
没有通盘的规划，各业务线的目标既对不齐、又都没完成。
一家医药创业公司，创始团队具有世界级的领先优势。
但在精准的产品选择上迟迟不能有统一的意见，前期融资已经烧得差不多了，投资人也无言以对：
事情非常正确，但做事的方式不对，结果难料。
这家公司的CEO也制定了明确的半年度目标和计划，但5月底的复盘情况不容乐观：
目标仍停留在纸面上、没有有效进度，一开会就是各种争吵，丝毫不解决问题。
这两家公司并不是臃肿的大企业，车子很轻，但因为方向不一；纵然拼尽全身力气，车子仍是纹丝不动。
缺少战略共识和战略解码，绩效目标只能是一个幻象。
如何达成共识？
可以通过战略共创会来解决——充分沟通碰撞、拍桌子吵架，把异议和怀疑吵出来，留下的就是决心和共识了。
这个环节切忌一团和气，否则迟早会被暗流所吞没。
战略共识之后是战略解码，把目标有效分解、上下对齐。
解码的关键词是“闭环验证”，先分解、再组装、再调优；然后让团队形成针对目标的行动计划，保证落地。
在绩效管理这场大戏中，真正的主角是各位业务leader，HR只是搭台子、做导演、建机制。
戏台子的地基就是上面说的战略共识与战略解码，HR可以自己来主持、也可以请外脑协助。
访谈、定稿、发布、Review就构成了绩效管理体系动态闭环的台柱子。
