科技巨头的革新，就好像要指挥一头笨重的大象灵巧地跳起华尔兹。重构企业文化，找到使命感与同理心，是印度裔 CEO 纳德拉为微软这头“巨象”找到的最佳路径。
1999 年 12 月 30 日，对于微软来说，是值得铭记的一天。当天纳斯达克股市收盘后，微软股价接近 60 美元一股，成为了当时人类历史上最值钱的公司。
然而，紧接着到来的是互联网泡沫的第一次破灭，新千年以后，谷歌、脸书、亚马逊等后起之秀大放异彩，曾经微软的手下败将苹果更是一骑绝尘，成为了移动时代的霸主。
这时的微软，PC 端 Windows 系统的市场份额不断萎缩，Windows Phone 甚至从来都没有成为过市场的主流，连收购投资业务也饱受诟病。微软简直成为了“巨头沉沦”的代名词。
受任于败军之际，奉命于危难之间，2014 年 2 月，印度人萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）出任微软 CEO。他 1967 年出生于印度海德拉巴。本科毕业后，他前往美国，在威斯康星大学获得了计算机硕士学位，并于 1992 年加入微软。
上任之后，纳德拉首先掀起了一场“文化革命”，因为他觉得，造成微软疲软的根本原因，是微软的员工失去了当年微软的使命感。早年，比尔·盖茨（Bill Gates）提出“让每一个家庭都拥有一台电脑”的口号，响彻了全世界。幸运的是，现在的确每个家庭（至少在美国）都拥有了电脑；不幸的是，微软迷失了。
而且，这些年风云变幻，光芒最耀眼的公司，毋庸置疑是苹果，这个微软的老对手提出了一套影响世界的用户体验准则，反观微软，做出来的产品一个比一个不受欢迎。微软不仅失去了使命感，而且丧失了对用户的同理心。
所以，纳德拉的这一场“文化革命”就是要帮助微软找回当初改变世界的使命感，以及深刻了解用户需求的同理心。
同时，在具体的战略上，他非常重视对云计算、人工智能、混合现实的发展。自 2014 年以来，微软似乎逐渐找回了昔日科技霸主的状态，2016 年底，微软的股价终于超过了 1999 年末的巅峰，比起 2014 年，也翻了一倍多，可以说，微软走出了这“失去的十七年”。
2017 年 9 月 26 日，纳德拉出版了一本新书，《拥抱变革：重寻微软的灵魂，设想对每一个人都更加美好的未来（Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone）》。
简单来说，这本书就说了这么一个故事：大家都知道微软曾经无比牛逼过，可惜前些年不怎么牛逼了，然而在纳德拉的带领下，又变得牛逼了起来。
所以，每个人都想知道一个问题：纳德拉是如何带领微软逆境重生的？
另外，还有一个问题也是对于我们中国人来说，也是应该关心的。大家最近看科技公司的产品发布会，发现在台上讲幻灯片的人，怎么都变成了印度面孔？
前一段时间谷歌开发布会，谷歌 CEO “劈柴哥”桑达尔·皮查伊（Sunder Pichai）在朋友圈就火了一阵。不仅是微软、谷歌，诺基亚、Adobe、Sandisk 等公司的 CEO 也都变成了印度裔，相比较而言，华裔在打破玻璃天花板这一点上，还和印度裔有一些差距，所以你也许会问：为什么印度裔就能够当上这么多科技巨头的高层领导者？
好了，这本《拥抱变革》也许就可以为我们回答一下这两个问题，当然，这两个问题都不是存在标准答案的问题，这本书的作用，在于提供一个“当事人的视角”，也许会对你的思考产生启发和帮助。
其实这个答案非常简单，两个词：使命感和同理心。而这两个词都可以归结到一个事情上面：文化。
著名的管理学大师，现代管理学之父皮特·德鲁克（Peter Drucker）有过这么一个著名的论断，叫做“文化会把战略当做早餐吃掉（Culture eats strategy for breakfast）”，这句话的意思就是说，文化其实是比战略的层次要更高的，一旦好的文化构建成功，完成战略目标就像吃早餐这么简单。
所以纳德拉决定，自己要把重构微软的企业文化当做头等大事来对待。然而，虽然有管理学大师的理论支持，纳德拉的这个决定还是饱受各方质疑。
因为大家觉得，微软现在已经到了最危险的时候，应该做一些比较务实的事情，比如说如何夺回被苹果抢占的个人电脑市场份额，如何发展自己的移动操作系统，总之，要赶紧让微软的股东、消费者看到微软的改变，然后让股价涨上去。
从当前这个时点回过头来看，我们大多数人都可以轻易地判断出来，这些反对者的眼光太过短浅，纳德拉才是那个具有长远视野的人。
然而，当时的微软就相当于房子着火了，纳德拉还不紧不慢地说，我们要钻一口井，而这里的水不仅能救眼前的火，以后再发生火灾也不愁没水了。那有一部分被当前的危机吓住的人，会觉得纳德拉的方案不切实际，毕竟打井的成本不低。
但是，纳德拉看穿了一个问题，如果匆匆忙忙救火，火灾过去之后，人们又会失去了钻井的动力，如此反复下去，最终会总有一场大火把房子全烧光的。不如一鼓作气解决根本问题，亡羊补牢，为时未晚。
那挖一口井也不是那么容易的事情，如何才能调动所有人来挖一口井呢？
首先，让大家明确使命。就好比中国古代的寓言故事“愚公移山”，因为肩负使命感，愚公和他的子孙对这件几乎不可能完成的任务充满信心，而且这份诚心最后还感动了天帝，并派神仙来把山移走了。
在比尔·盖茨的时代，微软的使命是“让每一个家庭都能拥有一台电脑”，其实，拥有电脑的目的在于让人们的生活和工作更加的便利，所以从本质上来说，微软的使命是“让每个人更强大（Empower everyone）”。
那如何让微软重获使命感呢？纳德拉想了很多办法，比如说，他直接把微软的具体使命、世界观写在了一页纸上，方便向 190 多个国家超过 10 万位微软员工传递。同时，纳德拉以身作则，比如，他常常飞去哥伦比亚或者新西兰，和当地的土著人交流如何使用微软的技术来保护他们的独有的民族遗产和文化。另外，微软也在这种使命感的引领下变得更加开放，举个例子，相比较过去饱为诟病的不开源态度，现在微软通过全面支持开源和跨平台开发，为全球开发者提供了更为广阔的想象和应用空间。
其次，让大家具备同理心。同理心是一个非常重要的东西，经济学之父亚当·斯密的另一部巨著《道德情操论》里开篇就有这样一个论述：同理心让我们能够站在其他人的角度来看问题，也能站在一个公正的旁观者的角度看问题。甚至他认为，同理心是我们道德的基础，如果每个人都没有同理心，那么就不能理解别人的需要，也不存在互相帮助、互相分享的美德了。
有不少人误把纳德拉所说的这个“同理心（empathy）”当成了“同情心（sympathy）”，其实两者是截然不同的。
举一个简单例子，通常我们对杀人抢劫犯都不会有什么好感，更谈不上同情了，但是如果一个杀人犯告诉你，他小时候父母早亡，没有接受过什么教育，很早就在社会上混迹，最后走上了这一条不归路，你会对他产生不同的看法吗？虽然可能因为他的罪行你还是无法同情他，但是从他的经历中你可以产生“同理心”，也就是理解和明白他曾经窘迫的处境。如果你听了这些经历以后还是认为“一个杀人犯有什么值得同情的？难道小时候有不好的经历就是犯罪的理由吗？”，可能你就不具备比较强的同理心。有同理心的人则可以明白生活的不公平对每个人的压迫，而不是一味地责备别人。
所以说，同情心其实是居高临下的，包含着一种价值判断，是一种自我情感的表达。而同理心是真正站在对方的角度去思考问题，也不会判断别人是对是错，充分理解对方的动机和心情。
实际上，“同情心”让人和人之间疏远，“同理心”才能拉近人和人之间的距离。
那么对于一家科技企业来说，同理心的作用体现在哪里呢？首先，同理心能让公司内部构建出良好的合作气氛，同时也能让产品设计者更了解消费者的需求，创造出对用户友好的产品。
所以纳德拉出任 CEO 后的第一件事，就是让公司的高层管理人员通读马歇尔·罗森博格（Marshall Rosenberg）关于同理心的名作《非暴力沟通》。
那么同理心是如何改造微软的呢？举一个小例子，在微软内部举办的“黑客马拉松”比赛中，有员工创造出“眼球追踪技术（Eye-tracking Technology）”，微软最终将这种技术应用到为肌萎缩侧索硬化症（即霍金所患的那种疾病）和脑瘫患者设计的交互系统中去，让这些行动不便的人也能够使用电脑、享受科技。再比如，微软最近的视觉认知技术突飞猛进，那么该如何向用户介绍冷冰冰的科技呢？微软开发了“测颜龄（how-old.net）”、“看夫妻相（twinsornot.net）”，将娱乐性和技术结合在一起，在网上红极一时，既介绍了科技，又能让每个人感受科技的神奇和乐趣。人们逐渐发现，微软变得更人性了。
不过值得一提的是，另一位大牛，对冲基金之王雷·达里奥（Ray Dalio）的公司桥水基金（Bridgewater Associates）内部就有不同的交流风格，提倡“极度透明和坦率”的文化。而这种文化氛围的后果是，因为觉得同事之间的交流沟通太过于粗暴，而且经常处于被质疑的状态，桥水基金新入职员工的离职率非常高，三分之一的员工在工作的头两年之内就会离开公司。
不过，这也没有妨碍桥水基金成为世界上最成功的对冲基金之一。
这大概是因为科技企业和金融公司的性质不同而导致的，科技公司要面向用户设计人性的产品，而金融公司则需要极度的理性，摒弃个人情绪。
在确立了同理心和使命感两大文化原则之后，上任 CEO 的第一年，纳德拉列了五点，来作为自己的行动准则：
1. 清晰而规律性地传达微软的使命、世界观、商业和创新野心。
2. 自上而下地驱动文化变革，把正确的团队放在正确的事情上。
3. 建立新的、令人惊喜的合作，创造让用户喜欢的产品，扩大市场。
4. 准备好抓住下一次创新浪潮和平台变迁，确立移动优先和云计算优先的策略。
5. 坚守长期价值，让生产力和经济增长惠及每一个人。
经过 3 年多的努力，微软在纳德拉的带领下，股价翻了一番，总市值提高了 2500 亿美金。如果要从这个复杂的过程中提炼出一个纳德拉管理思维的精髓，那么就是文化优先。像微软这么一个巨大的公司，其实并不缺少技术积累，也不缺少技术人才，也很难因为一个具体的设想而彻底改变，那么想要扭转颓势，就要改变整个组织的文化，改变员工的想法，以及他们协作的方式。就好比说，一条河流被污染了，拿着水桶往外舀脏水是不可能让河水变清澈的，只有治理上游。
在文化之下，对于科技公司来说，拥有使命感和同理心是极其重要的，使命感让员工找到工作的意义，而同理心既保证了内部的合作，又提高了和用户需求的共鸣能力。
在试着探讨这个可能非常主观的问题之前，我们不妨用一些数据来了解一下印度裔在美国的经济地位。
有这么一个流行说法，“亚裔在美国的收入水平是最高的”，这话对不对呢，实际上没错，亚裔的家庭中位数收入高达 7.4 万美元，比美国平均水平 5.2 万美元多上一半，然而，却存在这样一个隐蔽的问题。
在亚裔这个群体当中，实际上只有印度裔和菲律宾裔两个种族的收入高于 7.4 万美元，其中印度裔达到了惊人的 12.7 万美元，而华裔和日裔的家庭中位数收入大约为 6.7 万美元，韩裔甚至只有 5.3 万美元。
可以说，印度裔整整把亚裔这个群体的平均收入提高了 1 万多美元。由此，你不难体会到印度裔的收入水平到底有多高。
印度裔收入水平高的原因有很多，比如重视教育，印度裔接受高等教育的比例高达 80%，英语水平比较好，偏好数理工程类专业等等。
然而，华裔也很重视教育啊，也很偏好数理工程类的专业，英语好的也大有人在，那为什么只有印度裔能实实在在地打破美国职场的天花板，在华尔街和硅谷找到属于自己的空间呢？
从《拥抱变革》这本书里，透露了一个可能会经常被忽略的问题，当然这个问题，我们刚才在将纳德拉拯救微软的过程中已经反复提到了：文化同理心。
在本书的第一章，作者用这么一个标题开始了本书的内容：从海德拉巴到雷德蒙德，卡尔·马克思、梵语学者和板球英雄如何塑造我的童年。
小时候，纳德拉的父亲在他的房间里贴了一张卡尔·马克思的海报，希望他能够有学习知识的野心，而他妈为了表示回应，在他的房间又贴了一张印度财神的画像，觉得他生活开心就好了。而纳德拉自己想贴什么海报呢？他只想贴自己喜欢的板球明星的照片。
这一件小事说明了一个什么问题呢？纳德拉从小接受了不同文化的交叉影响。他回忆道，“如果现在回头看，我觉得我同时被我父亲的知识实用主义和母亲的宗教思维影响了”。
印度国内有 13 亿人口，5 大人种，10 个大民族，将近 200 个小民族，人口最多的印度斯坦族只占总人数的 30%，同时还有 2000 多种语言，19 种官方语言；另外，印度还有一个外号叫“宗教博物馆”，印度人信仰的宗教包括印度教、伊斯兰教、佛教、锡克教、耆那教、拜火教、犹太教等等。
所以，印度文化的多样性是很强的，不同民族、宗教之间的产生的文化冲击更加能够激发同理心的产生。对比来看，虽然中国也有 56 个民族，但是由于比例问题，整体是比较单一的，而且中国是一个无神论占主流的国家，无神论者占人口的 60% 多。
简单来说，就是印度社会有一大堆各式各异的宗教、民族文化，你生活在这个社会里，什么的现象都能见得到。就拿饮食这件事来说，印度教徒不吃牛肉，穆斯林不吃猪肉，佛教徒不吃肉，耆那教徒更是严格的素食主义者，连鸡蛋也不吃，他们之间甚至会因为饮食问题而大动干戈。中国当然也有不同饮食习惯的人，但是大多数人不至于为了饮食习惯的问题而大打出手。
当然这种文化冲突也不是只有好处，显然，这让印度社会整体要动荡的多。
谁对谁错？没有对错，这只是一个社会思维模式上的差异。但是如果把坐标放到美国，印度裔的文化包容性则体现出来优势了。印度裔的管理者会更多意识到文化，甚至是非理性元素对团队的影响，华裔则更多聚焦于具体技术问题，工作方法论上的研究。
简单来说就是，印度裔的文化背景和美国的多样性文化更加契合。要成为一个管理者，就必须要对团队中不同背景的人的文化有同理心，甚至能够理解影响他们的感性因素。也许华裔在这一点上是有所欠缺的。
不具备这种文化同理心，很致命。举个例子，不少中国人在分析美国政客为什么因为堕胎问题反复讨论的时候，给出的理由是“其实堕胎问题本是个无关紧要的问题，反复被提起是因为这个话题讨论门槛低，民众可以广泛参与，这就方便民众站队，拥护和自己意见一致的政客”。
你看，这就对美国人的想法毫无同理心，在中国堕胎习以为常，不代表在美国这就是习以为常的“小事”了。在完全以中式实用主义来解构关于堕胎的讨论后，往往还认为这是“实事求是”。如果把这个人放去美国的企业，他能当好管理者吗？
所以归根结底，还是一个文化同理心的问题。
写到这里，我还是要强调一次，这里不存在文化的优劣之分，更多是一种文化适应的问题。不过，拥有同理心其实百利无一害，因为就算在单一文化中，我们还存在地域差异、性别差异、价值观差异，具备同理心也会让我们活的更好。
相信，看到这里，你脑中回响最多的一个词可能就是“同理心”了。在《拥抱变革》这本书里，“同理心（empathy）”这个词一共出现了 53 次，比“管理（management）” 还多出现了4次，可见，与其关注“管理”，不如具备“同理心”。
当然， “使命（Mission）”这个词也出现了 48 次，也是很重要的。所以，千万也不要忘了使命感，这样，才能构建起出现了 118 次的“文化（Culture）”，最终让微软起死回生，焕发第二春。
